Пресса о нас

 

Вибудувати ефективну систему управління компанією можна, орієнтуючись на клієнта

Вибудувати ефективну систему управління компанією можна, орієнтуючись на клієнта
29.05.2015
Реанімація бізнесу почалася п'ять років тому, і на базі кількох збиткових підприємств команді вдалося побудувати успішну компанію. Вже тоді було зрозуміло: без кардинального перегляду процесів на всіх рівнях - від виробництва до керівництва - не обійтися. Адже річний збиток компанії в 2009 році становив майже $ 29 млн.

А вже в 2010 року ситуація змінилася. Насамперед були налагоджені комунікації з клієнтами. Клієнтоорієнтованість стала законом для компанії. Результат не змусив себе чекати, зворотній зв'язок від клієнтів послідувала практично відразу, а разом з нею і непоганий набір замовлень. «Гірничі машини», так раніше називалася компанія, показали прибуток в $ 13,5 млн, а через рік, завдяки розширенню географії продажів, - $ 32 млн.

Реанімація бізнес-процесів проходила протягом двох років. Насамперед співробітники дізналися про нову філософію, згідно з якою головним критерієм для оцінки роботи стала задоволеність клієнта. До 2012 р був визначений основний вектор, почався перехід на нову бізнес-модель. Працювати в єдиному напрямку і рухатися до єдиної мети компанії допомогли цінності, які поділяють усі співробітники компанії. Документально вони закріплені в розробленому та впровадженому Кодексі корпоративної етики.

Перевіркою на міцність бізнесу став 2014, коли внаслідок військових дій український ринок вуглевидобутку скоротився вдвічі, на невизначений термін було зупинено роботу ряду шахт клієнтів компанії, а сама компанія втратила контроль над трьома з шести підприємств. Тому випуск раніше виготовляються продуктів, а також сервісні послуги були перенесені на інші виробничі майданчики, а співробітників перевезли в інші міста присутності. При цьому компанія показала хороші результати за результатами року. Наприклад, дивізіон підземної розробки вивів на ринок нові продукти і освоїв новий ринок - європейський. Тепер прохідницькі комбайни компанії працюють у Польщі. Дивізіон відкритої розробки, продукти якого призначені для гірничо-збагачувальних комбінатів, зберіг обсяг продажів на рівні 2013 Хронологію основних подій у розвитку та створенні стійкого бізнесу дивіться на рис. 1.
 
Функціональна модель управління застаріла, компанія перейшла на процесну модель

Успішність і ефективність бізнесу пропорційні якості процесів компанії. Щоб прийти до найбільш прогресивної моделі управління та створити відповідну структуру, корпоративний центр компанії вже в 2011 р взяв курс на перехід від діючої раніше функціональної моделі управління до нової - процессной моделі. Адже успішним є не той, хто відстежує тенденції і слід їм, а той, хто їх диктує.

Функціональна модель ґрунтувалася на ієрархічній структурі управління, а обов'язки співробітників і підрозділів визначалися функціями. В окремих випадках вони перетиналися, і з'являлося дублювання, що нерідко призводило до конфліктів. Люди заважали один одному, так як кордони формально не були визначені, то кожен представляв їх по-своєму. Або навпаки: залишалися «білі плями», за які ніхто не відповідав, що призводило до авралів і переробкам.

Другий істотний недолік - низька якість або відсутність горизонтальних зв'язків між співробітниками підрозділів. Багато часу витрачалося на дрібні робочі питання, операційну роботу.

У такій структурі співробітники були мало орієнтовані на спільну мету. Вони не завжди бачили, як результат їх діяльності впливає на кінцевий продукт. Фактично підрозділи працювали автономно, вибудовуючи і розвиваючи свою функцію так, як вважають за потрібне. При відсутності співпраці з іншими підрозділами подібні дії не приносять успіху компанії в цілому. Адже проблеми, як правило, виникають не всередині функцій, де працюють професіонали, а в зонах їх перетину. А результат складається за підсумками роботи компанії в цілому.

Ще років двадцять тому, коли потреби ринку не задовольнялися повністю і не було яскраво вираженої орієнтації на клієнта, функціональна модель була ефективною, але сьогодні вона, швидше, стала перешкодою в розвитку. Компанія давно виросла з неї і прийняла для себе процессную модель управління, орієнтовану на загальний результат, керуючись такими принципами - управляти якістю кінцевого продукту можна, керуючи якістю всіх процесів, що беруть участь у його створенні. Підвищення ж якості процесів по створенню окремого продукту фактично означає поліпшення і його якості.

На основі розрахунку оптимальної чисельності персоналу, місця функцій на різних рівнях управління компанією і з урахуванням потреб персоналу в бізнес-процесах були створені нові організаційна структура і штатний розпис.

Процеси на відміну від функцій крос-функціональні

Простою ілюстрацією процесної моделі може служити віник: його прути є функціями, а зв'язує їх мотузка - процесом. Якщо прути надійні і їх туго пов'язує міцна мотузка, він добре мете, не розвалюється. Розвивати окрему функцію (прутик), не приділяючи уваги процесам (мотузці), - помилково. Лише їх налагоджена робота може створити єдиний працюючий механізм.

В результаті процессная модель управління дозволила оптимізувати ресурси, вибудувати чіткі дії і, як наслідок, підвищити ефективність компанії. Хоча великому виробнику, роботу якого забезпечують кілька підприємств і десятки підрозділів, непросто «перебудувати» модель. Насамперед було необхідно пояснити колективу, для чого це робиться. Адже всі повинні йти в одному напрямку.

Тепер кожен учасник процесу розуміє, яким буде результат на виході, для якого процесу він буде входом, яка роль конкретного учасника і якими повноваженнями і відповідальністю він наділений.

Сьогодні в компанії виділено п'ять основних процесів:
1. управління життєвим циклом продукту (PLCM - product life cycle management);
2. розробка нових продуктів (NPD - new product development);
3. управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM - Customer Relationship Management);
4. управління продажами (SM - Sales Management);
5. управління замовленнями (ОМ - Order Management).

Процеси переходять один в інший і залежать один від одного: розробка продуктів - відносини з клієнтами - продажу - розміщення замовлення - передача продукту клієнту. Одним з критеріїв якості цього ланцюжка є повторне звернення клієнтів. Високий рівень продажів свідчить про їх задоволеності продукцією та послугами, що є показником результативності. Компанія працює на єдиний результат - виконання контрактних зобов'язань з постачання обладнання. І він є виходом з процесу управління замовленнями.

Відзначимо також, що важлива роль у досягненні загального результату належить допоміжним функціям компанії. Їх в компанії 18: HR, PR, IT, логістика, бухгалтерський облік та інші.

Перш ніж запустити проект, потрібно оцінити його результат

Іншими глобальними змінами в компанії стали впровадження проектного підходу і створення проектного офісу. Результативність цього рішення компанія відчула вже в перший рік роботи проектного офісу.

Перш ніж приступити до реалізації проекту, прораховується, яким буде результат. Процес управління проектами визначається стратегією, яка ставить основні завдання.

У свою чергу вони декомпозіруются на центри фінансової відповідальності (ЦФО), які формують склад проектів. У ході опрацювання кожної ініціативи ЦФО визначає необхідні ресурси для успішної її реалізації. На виході виходить лонг-лист ідей, які потрібно реалізувати для досягнення стратегічних цілей.

Кожен проект - це свого роду маленький бізнес. Керівник проекту відповідає за його результат, він знає, які ресурси йому необхідні, і приступає до реалізації, тільки якщо впевнений у їх достатності. Інвестор даного «бізнесу», куратор, ще на початковій стадії визначає або погоджує бюджет, терміни і якість. Комунікація між керівником і куратором на етапі реалізації проекту забезпечує однакове розуміння його складових частин з усіх питань, а отже, підвищує ймовірність успішного виконання.

Одним з найбільш важливих моментів є регулююча роль проектного офісу при формуванні оптимального переліку проектів. Вони повинні не конкурувати за ресурси в процесі реалізації, створюючи тим самим «вузькі місця», а приносити прибуток компанії. Наприклад, є 100 проектів. Кожен з них оцінюється на етапі попереднього формування портфеля проектів. Перша стадія оцінки являє собою своєрідний грубий фільтр, його завдання - сформувати бюджет і ключові ресурси. Володіючи цими вступними, можна оцінити можливості компанії, визначити кількість проектів, які компанія може реалізувати. Так, з 100 проектів відбираються 30, які точно будуть реалізовані без порушення дедлай- новий і принесуть дохід компанії. Звичайно, можна взятися і за реалізацію всіх 100, питання тільки в тому, на якому етапі компанія зупиниться через брак ресурсів.

Проектний підхід дозволяє управляти майбутнім. При правильній організації роботи можна відстежувати ризики і приймати необхідні заходи для запобігання можливих проблем. Такий підхід дозволяє піти від латання дірок і почати планомірне рух до результату. Для цього необхідні певні знання і навички як з боку замовника і куратора, так і з боку керівника проекту, членів робочої групи. З цією метою в компанії проводиться навчання, що, в свою чергу, дає природний приріст ефективності, оскільки співробітники отримують навички роботи в багатозадачному режимі. Участь у проектному управлінні:
  • дозволяє систематизувати багатозадачність, облік і розподіл ресурсів на кожну задачу;
  • дає навички ув'язки їх між собою.
Дбайливе ставлення до ресурсів компанії - від роздруківки документів до розміщення виробництва

До проведення концентрації виробництва загальна площа промислового майданчика Дружківського машинобудівного заводу становила 105,5 гектарів. Зараз завод займає 43,4 гектара. Багато з обережністю підходять до будь скорочень, і даремно. Ні до чого даремно займати десятки гектарів території, обслуговувати застаріле, непродуктивне обладнання. Це можна порівняти з цілодобово відкритим краном води, коли стоїть завдання помити руки. Кодекс компанії передбачає дбайливе ставлення до ресурсів на всіх рівнях - від роздруківки документів до розміщення виробничих майданчиків.

Проект концентрації в компанії дозволив досягти таких результатів і ефекту. Вдалося виключити дублюючі виробництва. Частина непрофільних функцій була передана зовнішнім постачальникам, що забезпечило зниження постійних витрат на 30%, а змінних - на 5%. Наприклад, якщо в 2010 р у нас було шість ливарних виробництв, завантажених всього на 30% своєї потужності, то сьогодні за рахунок концентрації виробництва працюють і повністю забезпечують потреби компанії два ливарних цеху.

Знизили собівартість продуктів за рахунок економії витрат на оренду, енергоносії, обслуговування (профілактику) або ремонт застарілого або невикористаного обладнання. Крім того, скоротили витрати на переміщення територією, транспорт, ремонт і прибирання вивільнюваних приміщень, що також істотно знизило витрати на випуск продукції.

Проводимо постійне вдосконалення технологічних процесів. Крім встановлення нового обладнання, були відкориговані процеси. Раніше виробництво було двозмінному, вночі ж машини працювали вхолосту. Зараз обладнання в ливарних цехах працює цілодобово у три зміни. В результаті отримали:
  • зниження термінів випуску продукції;
  • економію енергоресурсів у виробництві;
  • підвищення якості за рахунок нових удосконалених технологій.
У новій реальності незаперечним трендом для бізнесу стає економія. Будь-яка компанія, навіть з широкими фінансовими можливостями і великий «жировим прошарком», прагне до скорочення витрат. Тому питання енергоефективності стає для бізнесу особливо актуальним.

Програма енергоефективності в компанії дозволила оптимізувати витрати на електропостачання на всіх рівнях діяльності. При цьому виробник економить за рік сотні тисяч кіловат електроенергії, а відповідно, і гроші. Наприклад, на підприємстві «Корум Криворізький завод гірничого обладнання» тільки за рахунок ущільнення вікон і встановлення металопластикових вікон споживання теплової енергії знизилося на 15%. Завдяки впровадженню програм енергоефективності на «Корум Світло шахтаря» (м.Харків) в 2013 р сумарно заощадили 608 400 кВтг, в 2014 р - 619 400 кВтг електроенергії, а також 331 600 куб. м газу.

Традиційною для компанії є і програма «Зелений офіс». Співробітники дбайливо ставляться до ресурсів і використовують тільки те, в чому дійсно потребують. Наприклад, вимикають після себе світло, замінили друкований документообіг на електронний. Бізнес має бути відповідальним, особливо якщо націлений на довгострокову успішну діяльність.

Возврат к списку