рус  eng  укр  pol 
 
 

Пресса о нас

 

Стресс-менеджмент как технология управления персоналом

Стресс-менеджмент как технология управления персоналом
10.03.2015

Если мы не понимаем, чего ожидать завтра, послезавтра или через месяц, то появляются стресс и раздражительность. Вслед чем серьезно падает наша продуктивность. Значит ли это, что бизнесу нужно смириться с низкой эффективностью сотрудников на неопределенно длительное время? Вопросов много, давайте разбираться.

 

Итак, в условиях неопределенности базовые потребности человека не удовлетворены, и он переживает стресс. Это прямое следствие выхода из зоны комфорта – условной «территории», где все понятно, привычно и уютно.

 

ЗОНА КОМФОРТА


Находясь в этой зоне, человек знает, что делает и зачем. При этом он видит смысл в том, чем занимается, и знает, в чем его ценность для других. Пока на фоне психологического спокойствия у человека есть возможности для развития, такой комфорт благотворен. Однако как только спокойствие превращается в рутину, начинают действовать деструктивные механизмы.  Человек расслабляется, становится пассивным, действует шаблонно и воспринимает меньший объем информации. Вывести человека из застоя способна «встряска». Выйти за границы привычной, комфортной обстановки его заставит любой новый опыт. Через определенный период времени такой выход и «освоение новых территорий» могут расширить его зону комфорта. Ценность подобных ситуаций состоит в том, что они дают реальный опыт, который превращается в навык.

 

Пусть это прозвучит неожиданно, но далеко не всегда задачей компании является сохранение комфорта для своих сотрудников. Как известно, выход за пределы зоны комфорта стимулирует человека к развитию, закаляет его от ситуаций нестабильности в будущем. Организовать закаляющую встряску для сотрудников HR-специалисту помогают такие инструменты как оценка персонала, тренинги, развивающие программы. Однако важно не «перегнуть палку»: если стрессовая нагрузка усилится, у сотрудника может начаться паника, а это уже точно ни к чему хорошему не приведет.

 

ПАНИКА


При панике рушится вся система координат: одновременно меняются и внешние обстоятельства (в масштабе страны), и личные (на уровне круга общения и групп принадлежности). В такой ситуации компания может помочь своему сотруднику в поиске нового смысла. Однако перед этим крайне важно, чтобы человек осознал свои лишения, пережил их и принял изменения, которые произошли. В пережитой ситуации должна быть поставлена точка. Только тогда в сознании освободится место для нового смысла. Задать этот смысл компания может, поставив перед коллективом ключевую цель на перспективу: увеличить производительность, успешно пройти слияние, выйти на новый рынок и т.п.

 

Не допустить паники на рабочем месте и извлечь пользу из состояния дискомфорта сотрудников можно только понимая, что именно происходит и какие меры следует принимать. Причем действовать нужно и компании, и сотруднику. Итак, в условиях неопределенности или кризиса важно в максимально сжатые сроки прийти в себя. Если вы – руководитель, нужно к тому же найти в себе силы зарядить энергией команду. Ключевая задача – адаптироваться к новым реалиям быстрее других. Для этого можно применить психологический инструмент, который обычно используется при выведении людей из состояния посттравматического синдрома.


В любой кризисной ситуации переживания людей имеют определенную последовательность – в теории посттравматического синдрома они объединяются в стадии реагирования на стресс:

- шок и отрицание: человек не хочет замечать изменения в окружающей его среде и продолжает жить в старой, «комфортной» действительности;

- шок сменяется гневом и агрессией, поскольку люди склонны искать виновного в том, что их личное положение ухудшилось;

- затем следует депрессия и апатия: состояние, когда «опускаются руки».

Пройдя все стадии реагирования на стресс, у человека в благоприятных условиях есть шанс пойти «на поправку». Однако, без адекватной поддержки ему грозит переход в состояние дистресса – совокупности стрессов, – вывести из которого гораздо сложнее. Поэтому задача руководителя – способствовать тому, чтобы сотрудники как можно быстрее прошли через первые три стадии, не «задерживаясь» долго ни на одной из них. Инструментом могут быть встречи, где сотрудников просят высказать свое отношение к ситуации, которая их волнует. Участники встреч должны представить себе наихудший сценарий развития событий. Логика такая: когда человек представит худшее, что с ним может случиться, психологически достигнет «дна», то любое изменение ситуации к лучшему будет восприниматься позитивно и поможет выбираться из кризиса.

 

Мы провели ряд таких встреч – сначала в кругу высшего менеджмента, а затем с привлечением управленческого состава Дивизионов и промышленных площадок. В ходе этих встреч мы буквально «вытащили» себя из состояния стресса, наметили план действий и начали работу. На это нам хватило от двух недель (для группы высшего менеджмента) до 1 месяца (для групп руководителей подразделений).

 

Когда человек вышел из состояния стресса, важно начинать действовать. Четко понимать цель и действовать так, как того требуют изменившиеся условия. Постановка цели одновременно поможет вернуть определенность. Ведь определенность создает любая осмысленная деятельность; здесь работает принцип «действие лучше бездействия». Главное, чтобы действие было осознанным и направленным – в противоположность панической суете. Задать направление деятельности подчиненных помогут четкие и понятные директивы от руководителя.

 

ВЧЕРА И СЕГОДНЯ


Сегодня мы уже не можем жить и работать как вчера. Поменялась ситуация и изменились мы сами. Это нужно принять и продолжать жить, понимая, что вернуться в прошлое мы уже не сможем. Чем быстрее мы свыкнемся с новыми обстоятельствами, тем короче будет период стресса. Сегодня нам нужно быть максимально мобильными, не привязываться к рабочему месту. Двигаться быстро, демонстрируя молниеносную реакцию на меняющуюся среду.

 

На модели поведения руководителя остановлюсь отдельно. Кризис – это время лидера-героя,  который знает, что делать и толкает людей на конкретные действия по решению базовых задач для «выживания» компании и сохранения коллектива. Это активные, эффективные, часто авторитарные и жесткие личности – в кризис не до сантиментов. Это люди действия, готовые взять на себя ответственность, которые опираются на команду – достиженцев, единомышленников, экспертов. Лидеру необходимо предпринимать краткосрочные действия, ставить максимально точные задачи, распределяя ответственность, отслеживать реализацию этих задач, самому служить примером для подчиненных.

 

Компания – как корабль в открытом море. В обычной ситуации, когда судно идет по маршруту, все должны соблюдать правила, знать курс и место прибытия, и двигаться вперед. Когда же случается форс-мажор – например, по курсу виден айсберг, то капитану необходимо очень быстро принимать нестандартные решения, иногда действуя жестко.

 

В компании Corum для выведения сотрудников из состояния стресса мы используем и другие инструменты: например, семинары личной эффективности, занятия с психологом/коучем. Они помогают сотрудникам пережить изменения и увидеть будущее, тем самым возвращая в их жизнь определенность. Важную роль для поддержания определенности играют внутренние коммуникации. Они дают сотрудникам ориентиры не только на ближайшее будущее, но и на далекую перспективу. И если в скором времени значимые перемены не ожидаются, то отдаленное будущее способно воодушевить людей и дать энергию для сегодняшнего кризисного состояния.

 

Напоследок и резюмируя – небольшой совет лично от меня. Если ты не можешь что-то изменить, нет смысла бояться и нервничать. Впусти это в себя и дыши – глубоко, медленно, вдыхая полной грудью. Не поддавайся панике и не распространяй ее. Сфокусируйся на работе. Выполняй свои обязанности, старайся сделать все возможное. Будь полезен,  оглянись  вокруг много людей, которым может быть нужна твоя помощь. 


Возврат к списку