рус  eng  укр  pol 
 
 

Пресса о нас

 

Роль сорсинга и системы материальной мотивации в повышении производительности труда рабочего персонала

Роль сорсинга и системы материальной мотивации в повышении производительности труда рабочего персонала
05.05.2015

Для понимания механики управления показателями производительности труда важно знать, что в структуре компании Corum функция HR представлена двумя уровнями:

 

• методологическим: это дирекция по персоналу в корпоративном центре (КЦ), которая занимается разработкой методик и проводит аудит их использования;

• операционным: состоит из департаментов по управлению персоналом в дивизионах и торговых компаниях (т.е. в центрах финансовой ответственности, ЦФО), которые реализуют каждодневные задачи по управлению персоналом и предоставляют данные в корпоративный центр.

 

Когда дирекция по персоналу в КЦ выявляет снижение показателей производительности труда, рабочая группа из сотрудников КЦ и дивизионов/торговых компаний анализирует причины их снижения в своем ЦФО. Такие причины могут быть связаны с множеством факторов: низкой эффективностью системы мотивации, качеством персонала, либо с не связанными с персоналом аспектами: стоимостью материалов, снижением количества заказов и т.д. Если корневые причины не связаны с персоналом, план дальнейших мероприятий разрабатывают ответственные функциональные подразделения. Если же причина – в зоне ответственности HR, план мероприятий для изменения ситуации разрабатывают департаменты по управлению персоналом ЦФО. Именно операционный уровень HR функции отвечает за количество и качество ресурса, которым является персонал. В то время как на методологическом уровне формируются требования к уровню производительности и финансовому результату ЦФО, разрабатываются необходимые инструменты (система мотивации, правила рекрутмента, принципы планирования персонала и т.д.).

 

В случае с производственным персоналом нам удалось повысить его эффективность и оптимизировать численность за счет аутсорсинга производства ряда компонентов для нашей продукции. Мы определили, что является нашими ноу-хау в производстве, и остальные компоненты решили закупать у профильных производителей (как правило, дешевле, чем в случае самостоятельного производства). Таким образом, часть производства мы вывели на аутсорсинг, тем самым оптимизировав численность рабочего персонала. Если аутсорсинг производства компонентов требует рассмотрения в более широком контексте перехода компании Corum к OEM-модели производства (англ. original equipment manufacturer), то для инсорсинга и аутсорсинга вспомогательных функций и непрофильных заготовительных производств дирекция по персоналу запустила специальный проект «Аутсорсинг непрофильных функций и производств». В результате реализации проекта уровень операционных расходов на сопоставимые по качеству результаты непрофильных функций и производств планируется снизить в среднем на 25%.

 

Не менее ощутимых результатов в области повышения производительности труда мы ожидаем от инсорсинга: например, резерв повышения эффективности ремонтов, снижения затрат на ремонтно-эксплуатационные нужды, оптимизации численности задействованного в ремонтах персонала составляет не менее 30%.

 

Вместе с неоспоримой эффективностью инструментов аутсорсинга, не менее важной составляющей вклада HR-функции в эффективность бизнеса Corum является совершенствование системы материальной мотивации.

 

Ошибка: работники не видят связи между своим заработком и целями организации

Решение: построение системы мотивации, нацеленной на результат с четкими KPI в противоположность оценкам, построенным на эмоциях и субъективных мнениях

 

Мы в Corum достаточно давно начали задумываться над тем, как правильно оценить рыночную стоимость каждой из десятков профессий, вклад конкретного работника в общий результат компании и, исходя из этого, определить размер вознаграждения. При этом, разрабатывая новую систему оплаты труда (НСОТ), мы исходили из четко очерченного ряда бизнес-задач. По итогам анализа лучших мировых практик, мы остановились на грейдинговой системе оплаты труда.

 

Внедрение НСОТ на пилотной площадке – одном из производственных предприятий компании Corum – прошло в несколько этапов:

1) Описание и оценка профессий по методике HAY, грейдирование. Анализировались влияние профессии на общий результат, требования к знаниям и умениям работника, занимающего ту или иную позицию, уровню его ответственности и принятия решений. На основании проведенной оценки каждая профессия была отнесена к определенному грейду. Кроме того, в компании была проведена унификация наименований профессий на всех производственных площадках.

2) Разработка Политики оплаты труда, которая определяет референтный рынок, уровень и структуру целевого совокупного дохода для каждой профессии, в зависимости от ее дефицитности и стоимости на соответствующем рынке труда. Проведенный осмотр рынков заработных плат и утверждение Политики позволили сформировать для каждого грейда вилку базового вознаграждения (оклада).

3) Были определены принципы формирования переменного (премиального) вознаграждения (далее – ПВ) исходя из ключевых задач компании. Такими принципами стали:

- двухэтапная модель формирования и распределения ПВ: вначале, исходя из объема производственной товарной продукции и количества дней просрочки, формируется фонд ПВ; далее происходит распределение ПВ исходя из выполнения статистических показателей и решения Советов трудовых коллективов;

- солидарная ответственность работников за выполнение установленных ключевых показателей эффективности (KPI);

- участие трудового коллектива в процессе распределения ПВ;

- социальная ответственность работодателя (фиксированное базовое вознаграждение).

 

Ошибка: на размер премии влияет слишком много показателей, за счет чего схема оплаты труда становится громоздкой и непонятной персоналу.

Решение: определить ключевые показатели для компании в целом, после чего провести декомпозицию этих показателей на показатели структурных подразделений – в Corum такой подход использован в построении двухэтапной системы формирования и распределения премиального вознаграждения.

 

4) Мониторинг системы для достижения максимально эффективной ее работы. В процессе мониторинга мы рассматривали вопросы, пожелания и предложения от работников с целью создать действительно качественный инструмент мотивации персонала.

 

Ошибка: при внедрении НСОТ плохо выстроена система коммуникации изменений, у сотрудников возникает дефицит информации и, как следствие, – слухи, домыслы, недоверие, протест.

Решение: т.к. оплата труда является очень чувствительной для сотрудников темой, при внедрении новой системы необходим комплексный подход, информирование и налаженные каналы обратной связи. Нужно заранее подготовить детальный план разработки, внедрения и коммуникации НСОТ, и впоследствии его придерживаться.

 

Значение составленного плана внедрения НСОТ и коммуникации изменений подтверждает опыт компании Corum. Так, на одном из производственных предприятий внедрение прошло легко и достаточно быстро, в то время как на другом – возникли сложности, и процесс внедрения растянулся на целый год. Изначальной проблемой стало отсутствие глубокого понимания новой системы и веры в нее со стороны HR-специалистов предприятия. Что повлекло за собой отсутствие грамотно сформированного плана внедрения и информирования. Крайне важно, чтобы локальные HR-специалисты и руководители подразделений выступали агентами перемен, вдохновителями для принятия изменений в коллективе. Так, залогом успешного внедрения НСОТ на другом предприятии стали тесные коммуникации агентов изменений с сотрудниками. Согласно плану, на первом этапе директор по персоналу Компании и директор завода провели презентации новой системы для представителей профсоюзного комитета и руководителей структурных подразделений (цехов). На втором этапе локальные HR-специалисты вместе с начальниками цехов провели ряд встреч с сотрудниками цехов. На этих встречах руководитель выступал перед своим коллективом уже как апологет изменений. Презентации для первого и второго этапов значительно отличались форматом подачи информации. Ведь до сотрудников производства очень важно доносить информацию максимально простыми словами. Дополнительным каналом коммуникации НСОТ были доски обратной связи на предприятии. Здесь была размещена информация о системе, а также плановые и достигнутые по итогам месяца показатели.

 

В Corum внедрение новой СОТ тесно переплелось с принятым в компании социальным подходом – когда человек воспринимается не как винтик, а как самостоятельная единица процесса, роль которой ограничивается лишь желанием брать на себя ответственность. Мы четко понимаем, что производство – это, в первую очередь, люди, а не станки. Именно от людей зависит то, насколько эффективно они работают с оборудованием, тем самым повышая прибыль предприятия. Причем «эффективно» совсем не означает «на износ» – и себя, и оборудования. Важно, чтобы работники поняли: повлиять на финансовый результат компании (а, значит, на размер их личной заработной платы) может только соблюдение сроков производства, увеличение выпуска готовой продукции и ее качество.

 

После внедрения НСОТ на всех производственных предприятиях компании сотрудники ощутили принципиальные отличия от ранее действующей сдельно-премиальной системы:

ü теперь каждый сотрудник имел фиксированную часть заработной платы (базовое вознаграждение, БВ), которая не уменьшалась от падения объемов производства или процента загрузки предприятия;

- изменился принцип формирования премии: ее величина стала напрямую зависеть от того, сколько готовой продукции произведено, присутствует ли просрочка в изготовлении заказов и выход оборудования из строя в гарантийный период;

- была устранена практика наказания работника за бракованную продукцию и введены поощрения за сообщения о браке;

- был введен принцип солидарной ответственности цеха при наличии в нем случаев травматизма.

 

В итоге, дирекция по персоналу полностью выполнила поставленные задачи и обеспечила положительный результат для компании (Табл. 1). В частности, доля просроченных заказов была снижена на 7% – новая СОТ с помощью специальных механизмов мотивировала работников четко придерживаться установленных сроков. Утвердилось понимание того, что любая деталь нужна не вообще, а в свое время, под конкретный заказ. Среднемесячный выпуск продукции увеличился на 15%, общий рост производительности на одного рабочего в месяц составил 22%, а количество случаев травматизма снизилось на четверть.

 

Табл. 1. Результаты внедрения НСОТ

Задача

Достигнутый результат

Унифицировать подход к оплате труда на производственных предприятиях

На производственных предприятиях действует единая система оплаты труда

Привязать вознаграждение сотрудников к конечному результату работы предприятия

Премия сотрудника зависит от уровня выпуска товарной продукции, нарушения контрактных сроков изготовления продукции и от количества случаев выхода из строя оборудования в гарантийный период

Повысить производительность персонала

Рост производительности на 1 рабочего в месяц составил 22% (в сравнении с периодом до внедрения НСОТ)

Снизить долю просроченных заказов

Доля просроченных заказов снижена на 7%

Улучшить показатели по выпуску качественной продукции

Количество случаев выхода из строя оборудования в гарантийный период снижено на 10%

Снизить травматизм и повысить вовлеченность персонала в вопросы Охраны труда

Количество случаев травматизма снижено на 25%

 

*Полная версия материала представлена в Альманахе "Управление производством. Повышение производительности и оптимизация затрат на персонал" №2, апрель 2015


Возврат к списку