Пресса о нас

 

Роль модели корпоративных компетенций в формировании HR-стратегии компании

Роль модели корпоративных компетенций в формировании HR-стратегии компании
13.05.2015

В HR-подразделении корпоративного центра нашей компании есть:

- «методологический» блок, сотрудники которого отвечают за оргразвитие (выстраивание самой системы, разработку методологии);

- департамент оценки, обучения и развития.

Кроме того, на предприятиях и в дивизионах работают HR-партнеры (по два чело­века), в задачи которых входит внед­рение на местах разработок Центра.

Для реализации проекта была сформирована рабочая группа. Источниками информации для разработки модели стали:

1) стратегия компании;

2) корпоративные приоритеты (цели, рабочие задачи);

3) корпоративные ценности;

4) лучшие мировые практики.

Перед проектной группой были поставлены следующие задачи:

1. Описание критериев успешного поведения сотрудников разных уровней управления — для совершенствования работы с персоналом на всем протяжении HR-цик­ла (от найма до ротации).

2. Определение общего списка крите­ри­ев — описание поведенческих проявлений наиболее успешных сотрудников.

3. Фиксация прогностической компоненты (пожелания руководителей компании к особенностям поведения сотрудников — с учетом будущих задач и изменений).

В отношении рабочего поведения новая Модель компетенций должна была:

- выявить уже сложившиеся особенности поведения лучших сотрудников и зафиксировать их (70–80%);

- описать новые стандарты поведения (20–30%).

 

Разработка модели

 

Проанализировав лучшие практики в области разработки корпоративной мо­дели компетенций, мы выбрали адекватные поставленным задачам методы работы:

1) проведение фокус-групп с руководи­телями функциональных направлений;

2) работа экспертной рабочей группы в составе HR-специалистов (как методоло­гов, так и операционных руководителей — организаторов процесса);

3) консультации с внешними экспер­тами;

4) валидизация разработанной Модели компетенций.

Все работы (см. табл. 1) были выполнены экспертной группой — с привлечением внешнего эксперта (консультанта SHL).

 

Корпоративная модель компетенций

Новая Модель включает в себя 11 компетенций, сгруппированных в три блока (см. табл. 2). Кроме того, мы описали уровни управления, каждому из которых сопоставили определенный набор компетенций (см. табл. 3). Визуально Модель компетенций Corum Group представлена в виде пирамиды (см. рисунок).

В итоге в Модель вошли компетенции, которые

*у нас уже фактически были (70-80%)

*задают новую «планку» в работе и по­ведении (20–30%).

Затем с привлечением экспертов из функциональных направлений были разработаны функциональные компетенции, отражаю­щие специфику отдельных направлений деятельности.

При разработке новых компетенций мы следовали типовому алгоритму:

 сначала топ-менеджмент определял профиль «идеального» сотрудника;

 затем этот профиль дополнялся — по результатам проведения фокус-групп с учас­тием руководителей функциональных направлений.

Далее проект Модели компетенций прошел валидизацию экспертной группой HR-специалистов с привлечением внешнего провайдера — компании SHL.

После утверждения Модели компетенций была организована ее коммуникация сотрудникам компании.

Отдельно хочу отметить, что сам факт разработки Модели компетенций не делает ее автоматически эффективным инстру­ментом оценки персонала. Для того чтобы Модель заработала, необходимо четко описать примеры проявления компе­тенций 

в реальных усло­виях (маркеры) — как для управленцев, так и для рядовых специа­листов и рабочих производственных площадок. Кроме того, очень важно выбрать эффективную шкалу для оценки компетенций, чтобы:

 учесть все нюансы их проявления у каждого сотрудника;

 индивидуализировать зоны развития.

Все это и входит в процесс валидизации Модели компетенций.

Но и этого недостаточно для качест­венной оценки деятельности сотрудников по компетенциям. Крайне важно добиться понимания Модели всеми работниками и осознания ими необходимости личного развития (в соответствии с профилем «идеального» сотрудника). При этом руководи­тели должны воспринимать Модель как:

 дополнительный инструмент мотивации;

 основу, определяющую вектор развития сотрудника (как в профессиональном, так и в личностном плане).

Для этого необходимо выстроить эффек­тивную систему коммуникации Модели на всех уровнях.

 

Использование Модели компетенций

 

Что нам дала разработка новой Мо­дели компетенций? В первую очередь — после­довательность политики в области управления персоналом, ведь компетенции — основа всех HR-процессов компании Corum:

 

1. Подбор новых сотрудников. По сути, компетенции — это очень эффективные «фильтры» для рекрутинга, использование которых позволяет существенно сократить затраты на подбор и адаптацию сотрудников, а в дальнейшем — и на их удержание. К нам приходит огромное количество резюме, качественно оценить весь этот пул совсем непросто. Естественно, высок риск, что к нам могут попасть «случайные» люди, которые завтра же уйдут, либо будут создавать проблемы.

Конечно, время наших высококвалифицированных сотрудников — бесценный ресурс, мы дорожим им, поэтому для нас важно, чтобы в компанию не обращались люди, которые заведомо не смогут в ней работать. Для этого у нас есть система «фильтров» на входе, важной частью которой является «интервью по компетенциям». Навыкам прове­дения таких интервью мы обучаем и рекрутеров, и руководителей, которые проводят второе и третье интервью. Сегодня все наши менеджеры могут оценить:

 вписывается ли кандидат в команду;

 разделяет ли он корпоративные ценности, и т. д.

Значительно облегчило рекрутинг составление профилей должностей, в которых нашли отражение компетенции, соответст­вующие уровню должности сотрудников.

 

2. Проведение ежегодной оценки деятельности. Как и во многих других организациях, мы оцениваем эффективность персонала с помощью четырех методов (см. табл. 4).

Очевидно, что оценка по компетенциям — единственный метод оценки, применяемый для всех категорий персонала, поэтому его вес в структуре ежегодной оценки очень велик.

 

3. Формирование кадрового резерва и участников программы подготовки заме­щений на ключевые должности «Топ-50». Оценка по компетенциям (как обязательная составляющая ассессмент-центра) зарекомендовала себя в нашей компании как эффективный способ выявления корпоративных талантов. По итогам оценки определяются те сотрудники, которые:

- разделяют корпоративные ценности;

- соответствуют нашим требованиям в части уровня развития необходимых для данной должности компетенций.

Оценка по компетенциям позволяет отобрать пул лучших сотрудников (кате­гория «А»), которые могут быть зачислены в:

- кадровый резерв;

- «Топ-50» (станут «преемниками» — кандидатами на замещение конкретных позиций).

Хотя основанием для зачисления в кад­ровый резерв и «Топ-50» является рекомендация сотрудника как профессионала, решающим показателем становится именно оценка компетенций. Почему? «Не наш» человек не впишется в команду. Успешный кандидат на внутреннее замещение должен демонстрировать:

 приверженность корпоративным ценностям;

 корпоративный стиль поведения;

 владение правилами принятия управленческих решений, которые заложены в нашей корпоративной культуре;

 требуемый уровень развития компетенций.

То есть для нас ценности и компетенции человека намного важнее, чем наличие формального образования и даже опыта.

 

4. Разработка целевых программ обучения и развития. В компании Corum все обучение выст­роено на основе результатов оценки компетенций: корпоративных, управлен­ческих и функциональных. Ежегодные индивидуальные планы развития (ИПР) для каждого сотрудника компании включают как самообразование, так и обучение на опыте других. Для нас ИПР — большое подспорье, ведь они помогают:

*компании — оптимизировать затраты на обучение в рамках отдельных либо корпоративных программ;

*сотрудникам — постоянно развиваться, используя все доступные для них источники знаний.

Структура методов обучения в нашей компании соответствует лучшим мировым практикам:

1) на рабочем месте — 70%;

2) через корпоративные программы — 20%;

3) с помощью наставников — 10% (сотрудники выбирают их себе самостоятельно).

Обучение всегда идет в двух направлениях:

1) практические знания/навыки;

2) компетенции (функциональные — менеджерские — корпоративные).

Отдельно хочется отметить важность оценки по компетенциям для производст­венного персонала. Многие компании боятся непонимания и формального подхо­да к организации этого процесса. В 2014 го­ду компания Corum впервые применила этот метод для оценки ра­бочих и убедилась в ее эффективности. В чем специфика применения Модели компетенций на производстве?

Во-первых, необходимо разработать маркеры проявления корпоративных компетенций, учитывающие реальные производст­венные ситуации.

Во-вторых, следует качественно прокоммуницировать эти маркеры не только ра­бочим, но и линейным руководителям (мас­терам, начальникам смен) — для создания единого понимания системы ценностей компании.

В-третьих, при организации процесса предоставления рабочим обратной свя­зи желательно давать им конкретные, при­ме­нимые на практике, рекомендации по развитию компетенций.

 

Конечно, любые существенные изменения даются непросто — тем более, когда речь идет об изменении не только процессов, но и корпоративной культуры. Два года шла тяжелая борьба. Но сейчас у нас никто не говорит: «Какое кому дело, на что я нацелен? Я сделал деталь — заплатите за нее! А остальное меня не касается!..»

 

Итоги

 

На сегодня на основе новой Модели компетенций мы перестроили все основные HR-процессы:

1) привлечение и отбор кандидатов (теперь все критерии и процедуры соответст­вуют корпоративным требованиям);

2) ежегодная оценка сотрудников всех категорий;

3) формирование «ядра» компании (кад­ровый резерв и «Топ-50»);

4) обучение и развитие персонала (сегодня все учебные программы ориентированы на развитие требуемых качеств и поведенческих характеристик).

А главное, все сотрудники (от рабочих до топ-менеджеров) получили внятные ориен­тиры — что необходимо знать/уметь каждому и как себя вести, чтобы:

 обеспечить достижение стратегических целей компании;

 соответствовать действующей в ней системе ценностей.

Разработка и внедрение Модели компетенций — комплексный проект. Соответственно, и результаты его нужно оце­ни­вать в комплексе. Что мы имеем на се­годня:


Повышение эффективности системы мотивации. Сейчас уровень вознаграждения сотрудников «привязан» к показателям эффективности конкретной производственной площадки. Раньше переменная часть вознаграждения работника зависела от того, как отработал весь завод (общий показатель каскадировался на цеха — вплоть до отдельных рабочих). Мы забрали у администрации прерогативу распределять переменную часть в полном объеме. Теперь в распределении премии участвует Совет трудового коллектива (СТК) структурного подразделения, ежегодно избираемый из числа работников цеха. Мы, со своей стороны:

 - обучаем членов СТК тому, как нужно работать в новой системе мотивации;

 - даем им полномочия — присудить каждому то, чего он достоин, исходя из индивидуальной эффективности каждого работника.

Такой подход способствует развитию компетенций:

- корпоративных («честность», «ориен­тированность на результат», «открытость», «развитие» и т. д.) — у всех сотрудников;

- управленческих («инновационность», «управление изменениями» и т. д.) — у руководителей начиная с мастеров.


Снижение затрат на персонал. Если мы правильно отбираем кандидатов, развива­ем сотрудников, прививаем им наши ценности, формируем лояльность, стараемся укрепить желание работать и развиваться вместе с предприятием, то тем самым сокращаем затраты на адаптацию, обучение, развитие и удержание.

Система мотивации стимулирует рост производительности труда за счет материальной и нематериальной составляющих. Если в компании человека правильно оцени­вают, ориентируют на определенный, четко описанный в компетенциях тип поведения, то руководители могут бо­лее точно, адресно, выстраивать мотивацию для каждого подчиненного.

Например, если в функциональных компетенциях рабочего записаны требования: «выполняет работу точно, качест­венно, в срок», то в системе мотивации обязательно предусмотрены соответст­вующие ежемесячные показатели, выпол­нение которых мотивирует к развитию данных компетенций:

 «соблюдение сроков сдачи готовой продукции на СГИ»;

 «количество случаев брака по продукции, поставленной клиентам», и др.

Развитие корпоративной культуры и лояль­ности сотрудников. Мы позиционируем себя как достаточно жесткая, наце­ленная на результат компания. Мы не обещаем сотрудникам «золотых гор». У нас:

 - тяжело работать;

 - требовательные руководители;

 - могут уволить за то, что не справ­ляешь­ся (никто не станет уговаривать: «Потерпи немножко, получится в следую­щий раз»).

В то же время у нас здоровая рабочая атмосфера:

- нет интриг и подковерной возни — есть честный открытый диалог;

- за эффективные решения выплачи­вается высокое вознаграждение;

- у каждого есть шанс быстро сделать карьеру.

Да, работать «в культуре достижений» непросто. Но если человек «наш» и «с нами», настроен на результат и неравно­душен к свое­му делу, в Corum ему будет комфортно.

Статья подготовлена по материалам доклада автора на III Форуме HR-директоров, который состоялся в 2014 году в Киеве (организатор — Conference Group).

 

Табл. 1. Алгоритм разработки модели компетенций

1

 

2

 

3

 

4

 

п/п

Задачи

 

Участники

 

Результат

 

1

 

2

 

3

 

4

 

1

 

Интервью с топ-менеджером

 

Генеральный директор

 

Определение прогностических тенденций

 

2

 

Фокус-группы

 

Руководители функциональных направлений

(всего — 52 человека)

Определение ключевых компетенций, характеризующих успешных сотрудников

 

3

 

  Анкетирование участников фокус-групп

  Разработка проекта Модели компетенций

  Методологи Корпоративного центра

  Внешний эксперт (SHL)

Проект Модели компетенций

 

4

 

Валидизация Модели корпоративных компетенций («сверху» и «снизу»)

 

  Дирекция по персоналу

  Менеджеры по персоналу дивизионов

  Руководители департаментов управления персоналом производственных предприятий

  Формулирование маркеров проявления компетенций
с учетом уровней управления

  Проведение пробного анкетирования среди сотрудников разных групп
и корректирование маркеров проявления компетенций

  Разработка форм проведения ежегодной оценки персонала разных категорий
и предоставление обратной связи

 Актуализация регламента по процессу проведения ежегодной оценки

  Утверждение Модели компетенций и регламента проведения ежегодной оценки

5

 

Разработка
и утверждение Модели функциональных компетенций

 

  Менеджеры по персоналу дивизионов

  Руководители департаментов управления персоналом производственных предприятий

  Руководители функциональных направлений

Утвержденная Модель функциональных компетенций
с маркерами их проявления

 

6

 

Коммуникация
модели компетенций
и изменений в процессе проведения ежегодной оценки сотрудников

 

  Дирекция по корпоративным коммуникациям

  Дирекция по персоналу

  Менеджеры по персоналу дивизионов

  Руководители департаментов управления персоналом производственных предприятий

  Сотрудники компании

Понимание Модели компетенций и процесса ежегодной оценки сотрудниками компании

 

 

 

Табл. 2. Модель компетенций

Блок компетенций

 

Описание

 

Примеры компетенций

 

I. Корпоративные

 

  задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании

  описывают личностные установки и мотивацию сотрудника

 

  «следование принципам
и ценностям»

  «принятие ответственности»

  «ориентация на достижение результата»

  «работа в команде/формирование команды»

  «ориентация на клиента
и обеспечение качества сервиса»

II. Управленческие

 

  описывают менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя

  определяют готовность сотрудника исполнять менеджерские функции

  определяют потенциал сотрудника к карьерному росту

  «планирование и организация работы»

  «анализ ситуации и принятие решений»

  «оказание влияния»

  «инновативность»

  «коммерческое мышление»

  «стратегическое мышление»

III. Функциональные

 

  описывают специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей

 

например, для функции «управление персоналом» функциональными компетенциями являются «взаимодействие» и «системное мышление»

 

 

Табл. 3. Уровни управления и компетенции

Уровень управления

 

Должности

 

Компетенции (примеры)

 

Примеры

определения компетенций

I

 

  заместитель директора

  директор ПП, СП

«Стратегическое мышление»

 

  Мыслит широко и стратегически

 Инициирует и поддерживает изменения в организации

II

 

руководитель департамента

 

«Инновативность»

 

  Открыт новым идеям и опыту

  Гибко использует нестандартные методы и подходы в организации работы

  Управляет изменениями

III

 

менеджер

 

«Планирование
и организация работы»

 

  Планирует свою деятельность
и деятельность подразделения
с учетом поставленных целей

  Регулярно отслеживает исполнение намеченного результата

IV

 

специалист

 

«Ориентация
на клиента»

 

Сосредоточен на удовлетворении потребностей клиента и обеспечении качества работы

 

 


Возврат к списку