Пресса о нас

 

Роль финансового блока компании в реализации инновационных бизнес-практик

Роль финансового блока компании в реализации инновационных бизнес-практик
14.04.2015

Лично я считаю, что финансовая дирекция – это партнер бизнеса, помощник и методолог. Работать в такой парадигме финансовой дирекции компании Corum помогают инновационные практики организации бизнес-процессов. А именно выделение в структуре компании самостоятельных центров финансовой ответственности, а также принятие системы матричной ответственности.

 

ЦФО – как это работает

 

Начнем со структуры. В нашей компании создан ряд центров финансовой ответственности (ЦФО). Это:

  • дивизионы (дивизион подземной разработки, дивизион открытой разработки, дивизион инфраструктурных проектов),
  • торговые компании и представительства (в Украине, России, Польше, Вьетнаме, Индии, Китае),
  • корпоративный центр (отвечает за методологию процессов) и Corum Source (структура, где централизованы все сервисные функции).

Каждый центр финансовой ответственности имеет собственную финансовую службу (а точнее – департамент) с типовой структурой. Его главной задачей является управление процессами годового/квартального/месячного планирования и отчетности. В составе финансового департамента работают:

1) руководитель департамента управления финансами;

2) менеджер, ответственный за бюджетирование по ЦФО;

3) менеджер по ликвидности, который отвечает за планирование оборотного капитала и движение денежных средств;

4) менеджер по инвестициям;

5) специалист по управлению себестоимостью, который занимается внедрением мероприятий по оптимизации переменных расходов;

6) если в подчинении ЦФО находятся производственные предприятия, то в его финансовом департаменте работает также менеджер по управлению активами.

Каждый финансовый департамент структурно подчиняется директору ЦФО, а функционально – дирекции по финансам.

 

Такая структура появилась в компании как результат внедрения процессной модели управления, благодаря которой различные функции в компании (финансовая, HR, PR и пр.) стали участвовать в широком круге процессов, предлагая пути их усовершенствования и оптимизации с позиций собственных знаний и опыта. Процессная модель позволила сократить количество уровней управления с трех до двух. Если раньше на каждом производственном предприятии были департаменты финансов, что приводило к повышенным затратам временных и человеческих ресурсов, то теперь их функцию выполняет менеджер финдепартамента дивизиона. А предприятие и его руководство могут всецело сконцентрироваться на производстве и фокусно направить усилия на своевременный выпуск продукции.

 

Разделяя ответственность

 

Для грамотного планирования производства и эффективной логистики мы в Corum используем систему матричной ответственности. Чем хороша такая система? Очевидно, что торговые компании не могут продавать продукцию, которая не произведена (либо не закуплена по дистрибуции), а дивизионам нет резона производить оборудование, которое не продается. Для своевременного производства необходимой продукции и рациональной загрузки консигнационных складов, нужна программа производства. А для того, чтобы торговая компания при заключении контракта имела четкое понимание того, как и когда будет выполнен заказ, нужен продуманный план продаж. В составлении плана продаж принимает участие широкий круг ответственных лиц, а финансовые департаменты ЦФО, как-бы поднимаясь над процессом, помогают методологически правильно его выстроить. Они регламентируют сроки и форму подачи информации, помогают участникам процесса прийти к консенсусу. При дальнейшем анализе расхождений в плане и его фактическом выполнении, финдепартаменты указывают на «узкие места» в планировании.

 

Как действует механизм матричной ответственности? Каждая торговая компания отвечает за реализацию всего портфеля продуктов на своем рынке. При этом целью дивизиона  является реализация собственной группы оборудования на всех рынках. Таким, образом, возникает пересечение зон ответственности. Собственно, возникает перекрестная ответственность за единый результат.

 

На уровень ниже матричная ответственность работает следующим образом. В составе каждой торговой компании есть как менеджеры по ключевым клиентам, так и менеджеры по продуктовому маркетингу. И если первые предлагают клиентам весь ряд продукции компании, то вторые отвечают за реализацию конкретных категорий оборудования. При составлении плана продаж оба менеджера должны прийти к общему видению его наполнения для того, чтобы в дальнейшем составить грамотный график производства и продаж. Такое видение предполагает ответы на вопросы: какой продукт, какому клиенту, когда и за какую сумму мы продаем. Ведь компании важно понимать не только Что нужно изготовить и в какие сроки, но и Где взять средства на производство. Выручка от продаж должна в нужный срок обеспечить финансовую поддержку для выполнения новых заказов. И вновь возвращаемся к роли финансовых департаментов как методологов планирования производства/закупок по дистрибуции и продаж.

 

Таким образом, финансовая дирекция принимает активное участие в реализации инновационных практик организации бизнес-процессов, за счет чего ее роль в компании выходит далеко за пределы устоявшихся стандартов.


Возврат к списку