рус  eng  укр  pol 
 
 

Пресса о нас

 

Пять правил конкурентоспособности

Пять правил конкурентоспособности
14.01.2015


Машиностроительный холдинг Corum (до ребрендинга в конце 2013 года — "Горные машины") располагает заводами на территории Украины, торговыми компаниями в пяти странах, сборочными и ремонтными площадками в Украине и России. Основная продукция — горно-шахтное оборудование.


На протяжении последних лет горный бизнес во всем мире столкнулся с сужением рынков и падением продаж. В 2014 году ситуацию для украинских машиностроителей усугубил кризис внутри страны. Не привыкшие конкурировать на международных рынках украинские компании оказались в непростой ситуации. В условиях отсутствия доступа к капиталу, вместо наращивания производственных мощностей реальным шансом на выживание для них стало изменение бизнес-модели. К такому убеждению еще несколько лет назад пришла управленческая команда Corum.


О том, как повысить конкурентоспособность украинского производителя за счет перехода на процессную модель управления, рассказывает генеральный директор компании Corum Евгений Ромащин.


Акцент на сильных сторонах


Мне неоднократно задавали вопрос, как Украине перейти от сырьевой экономики к постиндустриальной. Я не макроэкономист-государственник и говорю как бизнесмен. Практика SWОT-анализа актуальна и здесь: Украина должна определить сильные и слабые стороны. Стратегия страны, как и компании, должна базироваться на ее сильных сторонах, а слабые нужно развивать.


Сильные стороны – не говоря о черноземах, менталитет людей, склонных к творчеству, и фундаментальные знания, как наследие советской системы образования. У нас много образованных, технически грамотных людей, способных создавать конкурентоспособный интеллектуальный продукт. Слабая сторона – непродолжительный опыт работы в условиях рыночной экономики. Интеллектуальному бизнесу нужно развивать умение конкурировать, т.е. быстро реагировать на изменения внешней среды, создавать востребованные продукты, действовать на опережение. Только так страна выйдет на международные рынки не с сырьем, а с интеллектуальным продуктом. Мы в Corum сразу строили свою стратегию, ориентируясь на глобальный рынок. И сегодня уже имеем успешный опыт работы за рубежом.


На рынке, как в природе, выживают самые эффективные и гибкие: компании, быстро принимающие решения и оперативно реагирующие на изменения. Подразделения в них работают слаженно – как единый организм. В интеллектуальном бизнесе разработчики должны разрабатывать именно тот продукт – технику, софт, услуги – которые обеспечат максимальную прибыль. Востребованный сейчас и актуальный завтра. В том сегменте, что определен стратегией компании. Предвосхищающий желания клиентов. Для этого компания должна четко отстроить свои процессы. Поэтому наша команда топ-менеджеров еще в 2011 году взяла курс на внедрение процессной модели управления.


Процесс против функции


При функциональной модели управления люди в своих функциональных ячейках работают в большей степени автономно. Например, финансы. Руководитель говорит: выходим на международные рынки капитала - это круто, так делают другие. Финансисты действуют по своему плану, тратят деньги на дорогую международную отчетность, выпускают евробонды и т.д., не задаваясь вопросом, будет ли в ближайшем будущем потребность в значительном заимствовании. При этом не понимают, какого глобального результата должна достигнуть компания и какими ресурсами.


Но компании важно не то, как развиваются отдельные функции, а как решаются актуальные задачи. Процессы в отличие от функций кроссфункциональны. Простая иллюстрация процессной модели – это веник: прутья – функции, а процесс – бечевка, их связывающая. Если прутья надежные, и их туго связывает крепкая бечевка, он хорошо метет, не разваливаясь на ходу. Уборка таким веником даст хороший результат – будет чисто. Ошибочно развивать функцию, отдельный прутик, который сломается в любой момент, не уделяя внимания «бечевкам», что пронизывают разные функции. Только наладив взаимодействие, можно создать единый работающий механизм.


По этому принципу мы выстраиваем процессную модель. Каждый участник процесса понимает, какой будет результат на выходе, для какого процесса он будет входом, какова роль конкретного участника, и какими полномочиями и ответственностью он наделен.


В Corum пять последовательных основных процессов, позволяющих зарабатывать деньги, и ряд вспомогательных. Первый из основных – управление жизненным циклом продукта (PLCM – product life cycle management). Второй – разработка новых продуктов (NPD – new product development). Третий – управление взаимоотношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Четвертый процесс – это управление продажами (SM - Sales Management), и пятый – управление заказами (ОМ – Order Management).


Модернизация – не всегда выход


Когда у нас только родилась идея внедрения процессной модели, настоящим открытием стала теория ограничения систем (ТОС), изложенная Элияху Голдраттом в бизнес-романе «Цель». Завод приобретает несколько прогрессивных обрабатывающих центров, чтобы повысить эффективность производства. Позже управляющие обнаруживают: вместо ожидаемого повышения эффективности произошло ухудшение ситуации. Почему?


На предприятии работают сотни производственных мощностей, обладающих различной пропускной способностью. Новый центр, заменивший прежний универсальный станок, производя большее количество деталей, окончательно забил мощность с наименьшей пропускной способностью. Возникло классическое «узкое место» – мощности загружены одними деталями, другие стоят в очереди на выпуск. В результате, переизбыток одних идет в незавершенное производство, а конечный продукт не собирается из-за недостатка других. Завод не выполняет план, но при этом потратил деньги на металл деталей, что застряли в незавершенке, не говоря об инвестициях в обрабатывающие центры. Производство становится убыточным.


Такие «узкие места» еще называют «бутылочным горлышком». Они возникают вследствие неправильного управления. Регулируя процесс вручную, проблемы не решить: «узкое место» не уйдет, а будет перемещаться на другие операции, мигрировать под влиянием внутренней и внешней среды.


Вывод очевиден: все модернизации должны проводиться системно. Метод «затыкания дыр» приводит к еще большим «дырам». А системный подход устраняет причины их образования. Другими словами, компания должна четко выстроить процессы, чтобы все работало автоматически, без ручного управления.


Раньше не значит лучше


Данный пример развенчивает лишь один из стереотипов. ТОС меняет видение, заставляя отказаться от шаблонного мышления. Часто проблема вообще не там, где ее ищут.


Многие «советские» производственники, сторонники механистической парадигмы, уверены: если есть риск срыва сроков заказа, нужно открыть его в производстве как можно раньше. Есть термин – ранний запуск.


ТОС говорит об обратном: поздний запуск повышает шансы выполнить заказ. Дело не в близости дедлайна. У компании, завода, человека, страны – ресурсы всегда ограничены. На раннем запуске ресурс забирают туда, где он не является критичным. А там, где ресурс востребован сейчас, возникает его острая нехватка - «узкое место». Неудивительно, что сроки других заказов будут сорваны.


Нужна ли децентрализация в компании


«Узким местом» может стать отсутствие всего одного человека. Например, если на нем замыкается принятие всех решений. Чтобы этого избежать, компании необходима децентрализация полномочий и ответственности. Менеджеры должны сами принимать решения на своей «территории». Иначе привыкнут по каждому поводу приходить к руководителю с вопросами, перекладывая на него ответственность. Это опасный момент.


Когда у менеджера нет права принимать решения, баланс между полномочиями и ответственностью нарушен, такой стресс приводит к выгоранию чаще, чем систематические переработки. А все потому, что руководитель менеджера замкнул его полномочия на себе. В Corum мы с этим боремся.


Когда менеджер понимает определенную ему свободу действий - право на роль владельца процесса, самореализацию, творчество – это его стимулирует не меньше, чем материальная мотивация. А компания получает от него большую отдачу.

Для сотрудников Corum мощным мотиватором является достижение результата, освоение чего-то нового. Ведь какой бы багаж знаний ты не носил за плечами, если их не применить, не реализовать в проекте, ощущения успешности не будет. Это полностью отражает философию нашей компании – ориентацию на достижения. 



Возврат к списку