Пресса о нас

 

Петро Чернишов і Євген Ромащін про типові помилки CFO, мотиви успішних керівників і про те, як фінансовому директору стати генеральним

07.04.2014
«Инвестгазета» відшукала тих, хто на своєму досвіді знає, як пройти цей шлях. Роман Бондар, партнер компанії Talent Advisors, розпитав Петра Чернишова (екс-СЕО Carlsberg Ukraine) і Євгена Ромащіна, генерального директора Corum Group, про те, як вони очолили компанії, яким є головне завдання CFO і які ролі об'єднують генерального і фінансового директора. 

Ромащин 1.jpg

Як дитинство вплинуло на ваше становлення і кар'єру? 

Євген Ромащін: Мої батьки – вчителі. Жили ми небагато, і я соромився просити гроші у батьків. У мене вже тоді виникла думка, що в житті потрібно чогось досягти. Психологи називають це декомпенсованою моделлю поведінки. З одного боку, мені не вистачало грошей і хотілося їх заробити, а з іншого – я бачив, що в світі багато несправедливості, і мені хотілося на це вплинути. Під час навчання в університеті на економічному факультеті я захотів стати фінансовим директором – мені сподобалася ця професія. Я закінчив виш у 1996 році і через чотири роки став CFO. А ось про кар'єру генерального не замислювався. Може, тому, що мені вистачало своєї галявини – попадалися компанії, в яких і так було над чим попрацювати. Але волею випадку я став генеральним директором компанії «Гірничі машини», яка минулого року змінила ім'я на Corum. 

Петро Чернишов: Я народився в Єкатеринбурзі, вся моя сім'я – викладачі університетів. Мій дід – відомий математик – заснував факультет, який я згодом закінчив. По суті, у мене не було вибору, де вчитися. Я закінчив із золотою медаллю математичну школу і вступив на математичний факультет. У нашій сім'ї завжди було все гаразд із грошима – мої мама і бабуся займалися репетиторством, із часом я почав їм допомагати. На п'ятому курсі університету почав викладати в ліцеї при університеті. Це була чудова школа життя, я навчився двох речей: «тримати» будь-яку аудиторію і виступати на публіці. Після чотирьох років викладання я пішов до банку, потім рік стажувався у великій компанії у Великобританії, потім став фінансовим контролером, а згодом і директором. Ідея обійняти посаду гендиректора виникла ще тоді, коли я почав працювати в банку і зрозумів, що вже точно не гірший за СЕО. Я розвивався далі з фінансового напрямку, але завжди вважав, що це якесь непорозуміння (сміється).

Євгене, ви вважаєте, що стали генеральним директором випадково? У вас не було прагнення до влади? 

Є.Р.: У мене інша мотивація – я досягненець.
П.Ч.: Гадаю, що ви трохи обманюєте. На мій погляд, влада – найкращий мотиватор. Вона і вас мотивує, просто ви, можливо, цього не усвідомлюєте. 
Є.Р.: Той, у кого мотив – влада, знаходиться на вершині якоїсь піраміди і піклується про її добробут. Такого керівника легко розпізнати за золотими шпильками для краватки або дорогими годинниками – якимись умовними аналогами корони. А досягненці отримують кайф через подолання викликів, у них інша природа мотивації. 
П.Ч.: Я принципово не згоден щодо годинників і шпильок. Мені здається, їх вибирають люди, які насправді відчувають свою ущербність. Золоті, дуже дорогі шпильки і годинник – це сигнали, що людина закомплексована. Їй не вистачає своєї внутрішньої сили, і вона намагається довести, що вона сильна, за допомогою зовнішніх сигналів. 

Як ви вважаєте, який фінансовий директор ефективніший – той, хто мотивований владою, або досягненнями? 

Є.Р.: Взагалі, є три види мотивації. У чистому вигляді вони не зустрічаються, це завжди комбінація. Але один завжди більш виражений. Успішними стають ті, у кого яскраво проявляються мотиви або досягнення, або влади. 
П.Ч.: Згоден. 
Є.Р.: Але мотивація керівника впливає на корпоративну культуру. Якщо люди працюють із менеджером, який керується бажанням домогтися результатів і нових висот, вони поводяться так само. Якщо ними керує людина з мотивацією влади, результати досягаються через страх не виконати поставлені завдання. Якщо ми представимо модель компетенцій для фінансового директора, тобто три групи: корпоративні – прийняття культури цінностей компанії; менеджерські, які потрібні будь-якому управлінцю незалежно від функції, і функціональні. Тільки остання група відрізняє фінансових директорів від інших керівників підрозділів. На жаль, багато CFO концентруються на розвитку саме функціональних компетенцій, вважаючи, що саме це допоможе їм вирости. 

А що найважливіше в роботі CFO? 

Є.Р.: Колись я натрапив на опис вакансії, в якому йшлося, що шукають фінансового директора, а не бухгалтера, людину, яка насправді розуміє, як працюють гроші. Мені дуже імпонує такий опис ролі CFO. 
П.Ч.: Коли я був фіндиректором у західних компаніях, мене постійно намагалися змусити написати job description для CFO. Я відмовлявся – не люблю дурну бюрократію. І взагалі, job description для фінансового директора є дуже простим. Обов'язок CFO полягає в тому, щоб у компанії завжди були гроші в потрібній для бізнесу кількості. А як він буде це забезпечувати – його справа. 

Ромащин 2.png
Досягненець 

Євген Ромащін, 39 років Генеральний директор Corum Group Закінчив Тульський державний університет. Працював експертом дирекції із зовнішніх інвестицій компанії «Северсталь», потім очолював дирекцію з економіки та фінансів компанії «Карельський окатиш». У 2005 році очолив дирекцію з фінансів компанії ДТЕК, а в 2007-му – дивізіон з видобутку і збагачення вугілля. З березня 2010 року очолює Corum Group.

У житті гендиректора, який має фінансове минуле, є два фазові переходи. Перший – коли він розвивається в межах якоїсь функції, стаючи головою відділу. І другий – коли фінансовий директор, вже реалізувавшись у цих субфункціях, повністю освоївши їх, приймає рішення взяти відповідальність за компанію загалом. Як це сталося у вас?

Є.Р.: Це теорія, в житті так не буває. Більшість людей, які працюють у функції бухгалтерського обліку, не розуміють його основного принципу – переважання суті над формою. Я дуже мало бачив бухгалтерів, які розуміють, що облік існує для того, щоб заробляти більше грошей. Якщо людина вважає, що це процес заради процесу, з неї не вийде добрий фінансовий директор. 
П.Ч.: Менеджери грають ролі – як у театрі! Якщо людина здатна не тільки робити бухоблік, але і грати роль, у неї є шанс. Крім того, менеджмент по суті – це storytelling. Якщо ти вмієш розповідати історії, пов'язувати їх із бізнесом, тоді ти суперменеджер. Люди погано запам'ятовують аксіоми і постулати, але добре пам'ятають цікаві та повчальні історії. Про ролі: у фінансового директора є три основні ролі. Перша роль – це голкіпер. Він повинен тримати оборону, захищати компанію від всіляких неприємних речей. Коли все-таки вони трапляються, для виправлення ситуації зазвичай відправляється фінансовий директор. Він повинен бачити, де тонкі місця, і захищати їх. Друга роль – комунікатор. Уявімо собі, що фінансовий директор приходить до начальника цеху і каже: зроби так, щоб у нас EBITDA була 15%. Він нічого не зрозуміє і піде далі робити свою роботу, подумавши, що «нагорі» збожеволіли (і, до речі, правильно вирішить!). Комунікатор повинен говорити так, щоб стало зрозуміло людям, провести декомпозицію цілей на невеликі, які доступні рядовим менеджерам, але при цьому забезпечують досягнення цілей компанії. Третя роль фінансового директора – це messenger. Фінансовий директор доставляє дуже багато messages: аналітикам, раді директорів, журналістам, банкам, аудиторам, і його словам повинні вірити. Тому він повинен бути дуже переконливим, і не тільки в цифрах, але й внутрішньою силою. Якщо замінити роль «голкіпера» на «арбітра» – вийде генеральний директор. У компанії є маркетологи, логістики, директор з виробництва, і якщо бізнес іде правильно, вони постійно перебувають у конфлікті. Генеральний директор – як поважний арбітр, якщо буде потрібно (часто так в добрій компанії траплятися не повинно), розсудить конфлікт, нехай навіть хтось щось і втратить. І це є вкрай важливою функцією. 

Євгене, вам теж доводиться грати роль арбітра? 

Є.Р.: Я згоден, що є ситуації, коли потрібно виступати в ролі арбітра, але не згоден, що це добре. Чим менше таких ситуацій виникає, тим краще. Не тому що потрібно «вбити» конфлікт, а тому що потрібно це вирішувати іншими інструментами. Є найголовніший soft фундамент – корпоративна культура і цінності. Якщо люди їх поділяють, то цей базис дозволяє їм співпрацювати, незважаючи на різні конфліктні ролі. Hard – це фізична, організаційна структура і процеси. Ми зіткнулися з цим у Corum, коли компанія ще називалася «Гірничі машини». У нас були постійні труднощі. Кожен вирішував свої локальні завдання, виникала божевільна кількість конфліктних ситуацій, які потрібно було постійно розрулювати. Потім ми усвідомлено перейшли на дивізіональну модель управління, і кожен почав відповідати за свій фінансовий результат. Кількість таких конфліктів скоротилася на два порядки. 
П.Ч.: Вони, напевно, до вас почали рідше приходити, а всередині дивізіонів кількість конфліктів не скоротилася. 
Є.Р.: У нас трохи інша модель роботи компанії, «зверху» параметри не задаються. Є стратегія як орієнтир – фінансовий директор декомпозує те, що в стратегії, але на рівні бюджетного послання, а не поставлення завдань. Розробка бюджету йде знизу вгору. Не треба вбивати здоровий конфлікт інтересів, краще його вирішувати спільними цінностями й організаційною структурою. 
П.Ч.: Ми, по суті, доповнюємо один одного. Конфлікти повинні бути, але в правильній кількості. Якщо їх буде дуже багато, вони зруйнують компанію. Але якщо їх немає – це теж нездорово. Конфлікти рухають бізнес уперед.
 
ЧН.png
Володар 

Петро Чернишов, 45 років Екс-генеральний директор, Carlsberg Ukraine Закінчив Уральський державний університет. Вперше став фінансовим директором у 2001 році в компанії ВВН. У 2002-2004 роках був СЕО Vena Brewery. У 2005-му – СFO пивоварної компанії «Балтика», Росія. Того ж року був призначений генеральним директором Carlsberg Ukraine, а потім і віце-президентом регіону Східна Європа.

Як, будучи СЕО і стикаючись із невідомим, ви боретеся зі страхами? 

П.Ч.: Кожній людині властиво мати страхи – і це правильно. Якщо людина безстрашна, то довго вона не проживе. Коли я обійняв посаду СЕО в 2006 році, я погано спав ночами майже два роки, бо боявся, що нам не вистачить грошей на зарплату наступного місяця. Головне, щоб твій страх не передався підлеглим, перед ними ти повинен бути дуже впевненим. Якщо «Акела промахнувся», то люди вважають, що в компанії все жахливо, і найкращі починають йти. При цьому важливо іноді проявляти слабкість (грати роль) – розповідати про свої реальні помилки (постфактум). Бо якщо ти намагаєшся показати, що не помиляєшся і не сумніваєшся ніколи, тобі не будуть вірити.
Є.Р.: Страхи людини, орієнтованої на результат, і страхи людини з вираженим мотивом влади – різні. Той, хто прагне досягти, дивиться на будь-яке складне завдання як на виклик. Але буває так, що людина не знає, чого боїться, і тоді вона нервує набагато більше. Невизначеність лякає, але коли ти збираєш інформацію і розумієш, як розгортатимуться події, страхи скорочуються. При цьому я не згоден із тим, що завжди потрібно «тримати обличчя». Бувають ситуації, коли допустимим є сказати «Я не знаю, як ми вирішимо це завдання, але я вірю, що ми його вирішимо». 

У вас різні стейкхолдери. Як ви вважаєте, завдяки яким вашим якостям вони вирішили, що ви готові до відповідальності на першій позиції? 

 П.Ч.: І місцевий олігарх, і президент західної корпорації завжди шукають лідера. Лідерство – це вміння вести за собою людей. Або вміння робити так, щоб люди робили те, що необхідно тобі, вважаючи, що вони самі цього хочуть.
Є.Р.: У моєму випадку побачили маленького Ганнібала – людину, яка може перевести через маленькі Альпи. За принципом «Бачу ціль, не бачу перешкод».

Возврат к списку