Пресса о нас

 

Формуємо дерево: урок планування для компаній, орієнтованих на результат

Формуємо дерево: урок планування для компаній, орієнтованих на результат
27.07.2015

Співробітники компанії повинні розділити з керівництвом відповідальність за кінцевий фінансовий результат. Оскільки в дійсно ефективному бізнесі немає людей, що «просто виконують якісь важливі функції», а є команда націлених на результат професіоналів, кожен з яких добре розуміє, що і навіщо робить.

 

Хорошим інструментом для підпорядкування завдань співробітників загальним цілям компанії служить метод дерева цілей. Він дозволяє менеджменту компанії структурувати і візуалізувати стратегію досягнення своєї генеральної мети.

 

Основні завдання методу:

• розробити план досягнення генеральної мети компанії через виконання ряду вкладених цілей нижчого рівня;

• розподілити відповідальність і повноваження підрозділів та співробітників для досягнення спільної мети компанії;

• сформувати у співробітників розуміння свого внеску в досягнення генеральної мети;

• оцінити ефективність організаційної структури компанії;

• визначити оптимальні ключові показники ефективності роботи бізнесу, на які буде спиратися система мотивації персоналу.

 

Гілляста форма

 

Структура дерева цілей базується на існуючій організаційній структурі компанії . У випадку компанії Corum, дерево має три рівні: голова компанії та два рівні управління. Перший з них представлений підрозділами корпоративного центру, другий – продуктовими дивізіонами та торговими компаніями. Декомпозиція відбувається згідно організаційній структурі, гілки дерева поділяються на підцілі. Кожна організаційна одиниця компанії отримує чітке формулювання мети своєї діяльності; із появою оновлень проходить інформування. На практиці це виглядає так: підрозділи готують і подають на затвердження власні бюджети (в Corum цілі завжди приходять «знизу»), на їх підставі складається річний бізнес-план, після прийняття якого кожному підрозділу презентують завдання на майбутній період. Описують і основні способи досягнення. Наприклад: «в 2015 році планується збільшити продажі дивізіону на 40% за рахунок підвищення обсягів продукції в натуральному вираженні, укладення нових контрактів, зростання цін відповідно до ринкової ситуації».

 

Коли мета підрозділу чітко сформульована, це допомагає ефективно розподілити зони відповідальності та повноваження. Це також підвищує мотивацію співробітників за рахунок відчуття приналежності до великого цілого, до масштабного результату. Крім того, правильно сформоване дерево цілей може вказати на прогалини або зайві ланки в існуючій організаційній структурі.

 

Маячки успіху: КПЕ

 

Щоб регулярно оцінювати рівень досягнення цілей, в дереві відображено ключові показники ефективності (KPI, або КПЕ). Кожна мета має ряд індикаторів (не більше семи), що характеризують ступінь просування організаційних одиниць у досягненні поставленої мети за певний період. Формулювання таких показників є завданням не менш складним та відповідальним, ніж побудова самого дерева цілей. Ключові показники повинні нести вичерпну, але не надлишкову інформацію і формулюватися за принципом «чим менше - тим краще». Правильно підібрані КПЕ допомагають оцінювати ступінь досягнення генеральної мети, а також ступінь участі в цьому процесі кожного підрозділу. Крім того вони дозволяють відслідковувати, чи в потрібному напрямку рухається компанія і за рахунок чого.

 

Внесені до дерева цілей КПЕ повинні включати в себе кінцевий результат, який ми хочемо отримати від співробітників того чи іншого напрямку бізнесу. Не просто якийсь його зріз та частину результату, а фінальний продукт, який, у підсумку, дозволить компанії заробити більше грошей.

 

Приклади КПЕ

 

Для генерального директора:

• Вільний грошовий потік (Free Cash Flow, FCF)

• EBITDA компанії

• Індекс лояльності (Net Promoter Score, NPS) компанії за оцінкою ключових клієнтів

• Продуктивність праці в розрахунку на 1 співробітника компанії

• Індекс лояльності до акціонера в місцях присутності бізнесу

 

Для директора продуктового дивізіону:

• FCF дивізіону

• EBITDA дивізіону

• Частка прострочених замовлень

• Коефіцієнт тяжкості випадків виробничого травматизму

• NPS дивізіону за оцінкою ключових клієнтів

 

Для директора з фінансів:

• Своєчасність і правильність випуску управлінської, бухгалтерської та МСФЗ звітності

• Вартість кредитного портфеля

• Дотримання встановлених ковенант

• Оборотність оборотного капіталу компанії

• Витрати за банківськими операціями

• Економічний ефект від інвестиційних проектів портфеля компанії

• NPS функції управління фінансами за оцінкою внутрішніх клієнтів

 

У фокусі – результат

 

Скласти дерево цілей для великого машинобудівного холдингу зі складною матричною фінансовою структурою – непросто. У Corum за один фінансовий показник відповідають різні підрозділи, при цьому їхні цілі та КПЕ повинні бути сформульовані без дублювання. Побудувати оптимальну систему нам допомогли впровадження принципу матричної відповідальності та перехід до процесної моделі управління. Проілюструвати дію механізму матричної відповідальності можна так: кожна торгова компанія, що входить до складу Corum, відповідає за реалізацію всього портфеля продуктів на своєму ринку; при цьому, метою дивізіону є реалізація власної групи обладнання на всіх ринках. Таким чином, виникає перетин зон відповідальності. Власне, виникає перехресна відповідальність за загальний результат.

 

В рамках функціональної системи управління кожна організаційна одиниця відповідала за свій шматок роботи, але синергії не було: накопичувалися залишки незавершеного виробництва, дебіторська заборгованість. Все це погіршувало ліквідність та ускладнювало управління оборотним капіталом. Ми розуміли, що функціональна модель не дозволить компанії розвиватися в момент економічних піків і стабільно працювати в період кризи. Тоді ми почали рух до моделі, орієнтованої на результат – процесної моделі управління. Зміни стартували навіть раніше, ніж ми оволоділи всією теорією – і вже пост-фактум формувався опис взаємозв'язків основних процесів та алгоритмів взаємодії підрозділів.

 

Починаючи з 2012 року ми протягом декількох років планомірно працювали над делегуванням повноважень від центру до бізнес-напрямків та торгових компаній. У підсумку, корпоративний центр сконцентрував у собі функції стратегічні (постановка задач, методологія) та контрольні (моніторинг основних КПЕ діяльності компанії). А операційна робота перейшла на другий рівень управління – до продуктових дивізіонів та торгових компанії.

 

Через те, що процесна модель орієнтована на досягнення генеральної мети, на перший план замість обсягу продажів вийшов розмір прибутку та операційний грошовий потік, який отримує компанія. Тому сьогодні всі керівники департаментів Corum оперують поняттями «маржа», «операційний грошовий потік», «постійні витрати», EBITDA. Вони порівнюють поточні цифри та борються за вихід на планові показники. У деякому розумінні навіть змагаються між собою, ведуть внутрішній бенчмаркінг. Наприклад, для торгових компаній вираховується співвідношення постійних витрат до виручки від реалізації. Так ми оцінюємо, яка собівартість їхніх послуг на одиницю проданого товару. За цим показником директори торгових компаній ведуть між собою змагання: ті, що відстають, тягнуться за лідерами. Так підвищується і загальний результат.

 

Як ми переконалися, і методика «дерево цілей», і система матричної відповідальності, і процесна модель управління – це бізнес-практики, які допомагають спрямувати зусилля сотень і тисяч співробітників на єдину мету: фінансовий успіх компанії. Так праця цілого рою бджіл перетворюється на загальну банку меду. У такому вулику всі розуміють свою мету – не просто дзижчати, створювати звуки, а виробляти кінцевий продукт – мед.


Возврат к списку