рус  eng  укр  pol 
 
 

Пресса о нас

 

Формируем дерево: урок планирования для компаний, ориентированных на результат

Формируем дерево: урок планирования для компаний, ориентированных на результат
27.07.2015

Хорошим инструментом для подчинения задач сотрудников общим целям компании служит метод дерева целей. Он позволяет менеджменту компании структурировать и визуализировать стратегию достижения своей генеральной цели.


Основные задачи метода:

• разработать план достижения генеральной цели компании через выполнение ряда вложенных целей более низкого уровня;

• распределить ответственность и полномочия подразделений и сотрудников для достижения общей цели компании;

• сформировать у сотрудников понимание своего вклада в достижение генеральной цели;

• оценить эффективность организационной структуры компании;

• определить оптимальные ключевые показатели эффективности работы бизнеса, на которые будет опираться система мотивации персонала.


Ветвистая форма


Структура дерева целей базируется на существующей организационной структуре компании. В случае компании Corum, дерево имеет три уровня: глава компании и два уровня управления. Первый из них представлен подразделениями корпоративного центра, второй – продуктовыми дивизионами и торговыми компаниями. Декомпозиция происходит согласно организационной структуре, ветви дерева разделяются на подцели. Каждая организационная единица компании получает четкую формулировку цели своей деятельности; по мере обновлений проходит информирование. На практике это выглядит так: подразделения готовят и подают на утверждение собственные бюджеты (в Corum цели всегда приходят «снизу»), на их основании составляется годовой бизнес-план, после принятия которого каждому подразделению презентуют задачи на будущий период. Обрисовывают и основные способы достижения. Например: «в 2015 году планируется увеличить продажи дивизиона на 40% за счет повышения объемов продукции в натуральном выражении, заключения новых контрактов, роста цен в соответствии с рыночной ситуацией».

Когда цель подразделения четко сформулирована, это помогает эффективно распределить зоны ответственности и полномочия. Это также повышает мотивацию сотрудников за счет ощущения принадлежности к  большому целому, к масштабному результату. Кроме того, правильно сформированное дерево целей может указать на пробелы или лишние звенья в существующей организационной структуре.


Маячки успеха: КПЭ


Чтобы регулярно оценивать уровень достижения целей, в дереве отображены ключевые показатели эффективности (KPI, или КПЭ). Каждая цель имеет ряд индикаторов (не более семи), характеризующих степень продвижения организационных единиц в достижении поставленной цели за определенный период. Формулировка таких показателей является задачей не менее сложной и ответственной, чем построение самого дерева целей. Ключевые показатели, должны нести исчерпывающую, но не избыточную информацию и формулироваться по принципу «чем меньше – тем лучше». Правильно подобранные КПЭ помогают оценивать степень достижения генеральной цели, а также степень участия в этом процессе каждого подразделения. Кроме того они позволяют отслеживать, в нужном ли направлении движется компания и за счет чего.


Вносимые в дерево целей КПЭ должны включать в себя конечный результат, который мы хотим получить от сотрудников того или иного направления бизнеса. Не просто какой-то его срез и часть результата, а финальный продукт, который, в итоге, позволит компании заработать больше денег.


Примеры КПЭ

 

Для генерального директора:

Свободный денежный поток (Free Cash Flow, FCF)

·         EBITDA компании

·    Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS) компании по оценке ключевых клиентов

·         Производительность труда в расчете на 1 сотрудника компании

·        Индекс лояльности к акционеру в местах присутствия бизнеса

 

Для директора продуктового дивизиона:

·         FCF дивизиона

·         EBITDA дивизиона

·         Доля просроченных заказов

·         Коэффициент тяжести случаев производственного травматизма

·         NPS дивизиона по оценке ключевых клиентов

 

Для директора по финансам:

·    Своевременность  и правильность выпуска  управленческой, бухгалтерской и МСФО отчетности

·         Стоимость кредитного портфеля

·         Соблюдение установленных ковенант

·         Оборачиваемость оборотного капитала компании

·         Расходы по банковским операциям

·         Экономический эффект инвестиционных проектов портфеля компании

·         NPS функции управления финансами по оценке внутренних клиентов

 В фокусе – результат


Составить дерево целей для крупного машиностроительного холдинга со сложной матричной финансовой структурой – непросто. В Corum за один финансовый показатель отвечают разные подразделения, при этом их цели и КПЭ должны быть сформулированы без дублирования. Построить оптимальную систему нам помогли внедрение принципа матричной ответственности и переход на процессную модель управления. Проиллюстрировать действие механизма матричной ответственности можно так: каждая торговая компания, входящая в состав Corum, отвечает за реализацию всего портфеля продуктов на своем рынке; при этом, целью дивизиона является реализация собственной группы оборудования на всех рынках. Таким образом, возникает пересечение зон ответственности. Собственно, возникает перекрестная ответственность за общий результат.


В рамках функциональной системы управления каждая организационная единица отвечала за свой кусок работы, но синергии не было: накапливались остатки незавершенного производства, дебиторская задолженность. Все это ухудшало ликвидность и усложняло управление оборотным капиталом. Мы понимали, что функциональная модель не позволит компании развиваться в момент экономических пиков и стабильно работать в период кризиса. Тогда мы начали движение к модели, ориентированной на результат – процессной модели управления. Изменения стартовали даже раньше, чем мы овладели всей теорией – и уже пост-фактум формировалось описание взаимосвязей основных процессов и алгоритмов взаимодействия подразделений.


Начиная с 2012 года мы в течение нескольких лет планомерно работали над делегированием полномочий от центра к бизнес-направлениям и торговым компаниям. В итоге, корпоративный центр сконцентрировал в себе функции стратегические (постановка задач, методология) и контрольные (мониторинг основных КПЭ деятельности компании).  А операционная работа перешла на второй уровень управления – в продуктовые дивизионы и торговые компании.

Так как процессная модель ориентирована на достижение генеральной цели, на первый план вместо объема продаж вышел размер прибыли и операционный денежный поток, который получает компания. Потому сегодня все руководители департаментов Corum оперируют понятиями «маржа», «операционный денежный поток», «постоянные расходы»,  EBITDA. Они сопоставляют текущие цифры и борются за выход на плановые показатели. В некотором роде даже соревнуются между собой, ведут внутренний бенчмаркинг. Например, для торговых компаний высчитывается соотношение постоянных расходов к выручке от реализации. Так мы оцениваем, какова себестоимость их услуг на единицу проданного товара. По этому показателю директора торговых компаний ведут между собой соревнование: отстающие тянутся за лидерами. Так повышается и общий результат.


Как мы убедились, и методика «дерево целей», и система матричной ответственности, и процессная модель управления – это бизнес-практики, помогающие направить усилия сотен и тысяч сотрудников на единую цель: финансовый успех компании. Так труд целого роя пчел превращается в общую банку меда.  В таком улье все понимают свою цель – не просто жужжать, создавать звуки, а производить конечный продукт – мед.


Возврат к списку