Пресса о нас

 

О PR во время войны: нет шанса выжить, пока у тебя нет плана

О PR во время войны: нет шанса выжить, пока у тебя нет плана
04.12.2014

Елена, вы 13 лет в коммуникациях и сейчас переживаете особенный период в своем профессиональном развитии. Расскажите, что нового вы узнали и чему научились за последний год, о чем не догадывалась ранее? 

Вот уж действительно особенный период… 2014-й год изменил мое самоощущение как профессионала. В себе, своих силах и способностях я была уверена давно — опыт есть. Но давайте честно: меня никто не учил работать во время войны, когда объективной информации нет по умолчанию, everybody lies, все сюжеты в подаче разных телеканалов, сайтов и газет преследуют свои цели. Меня никто не учил, как вести себя во время войны, чтобы сохранить личную безопасность. А уж то, как выстраивать коммуникации с сотрудниками и клиентами, точно стало уникальным вызовом. Потому что, с одной стороны, нужно было честно говорить о происходящих с бизнесом событиях, сохранять работоспособность и адекватность, с другой – обеспечивать продажи. Причем, повторюсь, на фоне тотальной "перекрестной" пропаганды и управляемого хаоса. 

Я вживую видела, как развивалась ситуация на Донбассе. Для меня предельно ясно: нет ни единого шанса выжить, пока у тебя нет плана. У нас такой план был. Мы понимали, что будем делать в следующие неделю, месяц, два. Мы разработали специальные каналы информирования и оповещения сотрудников о любых изменениях: формате работы, графике, конкретных действиях. У нас были и есть конкретные ориентиры. 

Сейчас, уже работая в новых офисах Corum в Киеве, Кривом Роге и Харькове, я вижу свет в глазах сотрудников, которые потихоньку выходят из состояния оцепенения, вызванного длительным стрессом. Вижу, как возвращается и забытое ощущение безопасности. 

Сейчас я точно чувствую: единственное ограничение — в собственной голове. Я и раньше это знала. Но сейчас я это прожила практически. Мы с командой и раньше могли многое. Просто до последнего времени мне казалось, что есть какой-то условный "потолок", выше которого нам не прыгнуть. Теперь знаю: потолка нет. Задачи будут все сложнее, но нам по плечу любая. Совместно прожитая ситуация, переезды, во время которых мы сохранили нацеленность на результат и не потеряли ни одного человека, сделали нас еще более сплоченными, более сильными, более близкими. Теперь мы как семья. 

Вы говорите, что никто вас не учил, как себя вести в таких обстоятельствах. Что же вам помогло найти правильный выход? 

Может прозвучать странно, но это чувство ответственности. Я боялась — за своих близких, за себя, за команду, потому что не было никакой системы координат: что будет завтра, что делать, как реагировать. В какой-то момент стало ясно, что можно продолжать чего-то ждать, а можно взять ответственность на себя и начать действовать. Я установила собственную систему координат, определив прозрачные параметры. Это как в игре: как только появились и стали понятны правила — можно начинать играть. Просто важно понять, что для вас комфортнее: ждать манны небесной или спланировать собственное будущее на 2-3 месяца вперед, заложив некий процент неопределенности.

Каково соотношение усилий, которые ваша команда тратила на внешние и внутренние коммуникации? И почему? 

Пожалуй, 60 на 40 в пользу внутренних коммуникаций. Это в мирное время, когда у вас все налажено и хорошо работает, можно "оттачивать" внешние коммуникации. И это логично: даже если вы сможете наладить производство, ваши продажи сохранятся, то что делать, если люди не выдержат напряжения и перестанут быть эффективными? Именно поэтому во время боевых действий для нас критично важным было снизить градус страха, дать людям ориентиры и вывести их из депрессии, вселить минимальную уверенность, чтобы они могли эффективно работать. 

В ситуации форс-мажора коммуникация должна быть регулярной и простой. Никаких двойных смыслов, патетики и "соплей". По сути, это четкий алгоритм действий, которые каждому необходимо предпринимать, чтобы сохранить собственную безопасность: "в ситуации А нужно действовать так, в ситуации B — так, в ситуации C — так". 

Что касается внешней коммуникации, то в ней с началом боевых действий серьезно сместились акценты. Если раньше мы работали с репутационным блоком, говорили об инновациях, новых разработках и т.д., то во время боевых действий нам каждый день нужно было подтверждать свою работоспособность. 

Вы оперируете и на внешних рынках. Насколько активно пришлось работать на эту среду, чтобы избавить партнеров от паники и не потерять контракты? 

Я — приверженец классических приемов пиара, это в меня вложили Сергей Гайдай, Ирина Золотаревич, Елена Деревянко. Поэтому я еще с 2000-х убеждена, что компания может заинтересовать СМИ, только являясь действительно интересным и прогрессивным игроком рынка. Если это так, то издания сами выходят на такие компании и хотят о них писать. По этой причине я противлюсь проплаченным публикациям, это для меня нонсенс. 

Мы постоянно наполняем информационное поле на внешних рынках. Мы — интересны. Мы не потеряли ни одного контракта, продолжаем отгружать продукцию клиентам, развиваем бизнес на новых рынках — в мае подписали протокол о намерениях по созданию совместного предприятия в Китае, отправили два проходческих комбайна в Польшу, участвуем в тендерах в Индии. То, что компания продолжает работать, выпускать оборудование и выплачивать сотрудникам заработную плату — лучшее свидетельство тому, что нас не сможет сломать ничего. Рецепт успеха — грамотный менеджмент и отстроенные бизнес-процессы. 

Русские каналы показывают, что часть ваших предприятий стали платформой для ремонта военной техники. Как работать на потенциальную нейтрализацию проявлений того, что находится в кадрах и мыслях тех, кто не в курсе, что вы всех сотрудников вывезли и к происходящему там Corum не имеет отношения? 

Моей личной базовой ценностью является честность. Честность необходима и компании, поскольку завоевывать позиции на рынке, в моем понимании, можно только в честной конкурентной борьбе. Учитывая, как на протяжении нескольких месяцев разворачивается ситуация, я понимаю, что бизнес не готов работать честно, и у любого негатива есть вполне определенный заказчик. Бизнес-пресса априори заинтересована в развитии бизнеса, она не будет "наезжать" на него с целью разрушить. В определенном смысле "контролировать" с помощью аналитических материалов, с привлечением отраслевых экспертов, но точно не убивать. При этом мы хорошо понимаем, что каждая негативная публикация ведет к оттоку капитала и клиентов. Единственный вариант борьбы с такими заказными публикациями — cui prodest, понять, кто заказчик и какова его конечная цель. Когда такое понимание есть — пусть даже примерное, — нужно составить план и действовать на опережение. Конечно, очень важно рассказывать обо всех действиях компании. При этом следует помнить о том, что прозрачность должна влиять на финансовую устойчивость бизнеса только позитивно. 

С каким пулом агентов вы работаете в качестве надежных партнеров и брали ли кого-то отдельно на международные задачи? 

Когда нужно распространить информацию на рынках, куда мы только выходим, я прибегаю к услугам международного агентства PR Newswire. Так было в случае выхода нашей компании на рынки Польши и Индии. 

Если говорить о зарубежных рынках, где мы уже работаем, то там мне интересно работать не столько с агентствами, сколько напрямую с моими целевыми каналами. Учитывая отраслевую специализацию Corum, я выхожу на специализированные издания, с которыми мы потом плотно сотрудничаем. Если мы говорим о бизнес-изданиях, федеральной прессе, национальных СМИ других стран, то мы можем сотрудничать с ними с помощью агентств, и такой опыт есть. Однако, как показывает практика, такой вариант не всегда эффективен. 

Назовите три главных коммуникационных урока, которые вы извлекли и которые пошагают с вами по карьере дальше? 

Это базовые человеческие вещи. Несмотря на то, что у нас есть свои профессиональные амбиции, локальные и стратегические задачи, мы, в первую очередь, — люди, и об этом нужно всегда помнить. Уважение к людям остается для меня базой, с которой я иду на протяжении всей своей карьеры. И все коммуникации, выстроенные в компании — будь то общение с сотрудниками через корпоративную газету или прямые переговоры с клиентами, должны давать понимание, что компания относится ко всем своим стейкхолдерам с уважением. 

Вторая заповедь — не навреди. Я всегда чувствовала поддержку команды, знала, что не одна, и рядом есть люди, от которых я завишу и которые зависят от меня как от руководителя. И в моменты, когда хотелось все послать к чертовой матери (а такое бывало), этот принцип и ответственность за других меня останавливал. 

Третье — это вера. Вы никогда не сможете успешно делегировать задачи, если не доверяете человеку. Вы не сможете работать в компании в период кризиса, если не будете верить, что она не только выстоит, но и станет эффективнее. Вы никогда не сможете общаться с журналистами, если вы не будете верить, что самое важное для них — это донести максимум объективной информации о вашей компании. Таких вещей много, и вера — это важно. В моменты, когда кажется, что мир вокруг рушится, только вера может дать силы продолжить движение. Впереди должно быть то, во что вы верите, а рядом — люди, которым вы верите. 

Сколько человек в вашей команде? 

11 таких же гениев, как и я :). Команда для меня — это когда мы стоим в кругу, плечо к плечу, и я абсолютно уверена, что окружающие меня люди не дадут мне упасть. Я подбирала команду под себя, поскольку несмотря на всю нацеленность на результат, мне одной было бы не под силу справиться со всем валом задач. Моя команда — это 11 людей, лучших в своей области, готовых работать много и эффективно, которые не пасуют перед трудностями, принимают вызов, оставаясь при этом Людьми. Это команда, каждый из членов которой придет на помощь и подставит плечо, даже без просьб, потому что так устроены. Важно, что когда это необходимо, мы мобильно трансформируемся, в зависимости от формата задач. Больше того: если раньше мы реагировали на изменения, то сегодня мы во многом их генерируем сами, задавая тренд. 

PR и CEO в Corum — в чем сила? PR + связь с остальными функциями? Как помогает выстроенная корпкультура и в чем ее суть в вашем случае? 

Важно, чтобы CEO понимал необходимость коммуникаций. Компания может реализовывать удивительные, сложные, инновационные проекты, а ее первое лицо — быть Эйнштейном бизнеса, но об этом никто не узнает без грамотного PR. Сила Corum в том, что главный пиарщик у нас — именно наш CEO — Евгений Ромащин. 

Насчет связи пиара с другими функциями... Корпоративная культура — тот цемент или клей, который пронизывает и скрепляет все процессы в компании. Можно производить хорошее оборудование без пиара? Конечно. А можно без пиара стать лидером рынка? Это вряд ли, поскольку для этого вас должны знать, причем как эксперта отрасли. 

Теперь о нас и нашей корпоративной культуре. Помните, как говорил мастер Йода из "Звездных войн": "Не пробуй — делай. Или не делай. Хватит пробовать!" Вот у нас как раз такой формат — культура достижений. При этом ценится не то, сколько усилий ты приложил для выполнения задачи, а достиг ли результата. Нам нужны те, кто достигают. Расскажу на своем примере. Я всегда ориентирована на достижение результата, и для меня не важно, какими усилиями и какой ценой он будет достигнут. Если я четко понимаю, каким должен быть этот результат, и это синхронизируется с моими базовыми ценностями — честностью и человеческими отношениями (никогда не "пойду по трупам", не буду плести интриги или держать кукиш в кармане), — я выстраиваю план действий, оцениваю ресурсы, риски, сроки и начинаю действовать. Если сталкиваюсь с проблемой — стремлюсь сделать все и даже больше, чтобы найти решение, а не использовать это в качестве оправдания. Поэтому вместо электронной переписки всегда выбираю телефонный звонок или разговор face-to-face. Мне важно не просто достичь результата, но и сделать это максимально эффективно, то есть с минимальным количеством действий. 

Если сотрудник это понимает и принимает для себя как норму поведения — он достиженец, если это вызывает у него агрессию и раздражение — он точно из другой культуры. Да, в таком формате каждый из нас становится не "долларом" и, вероятнее всего, кто-то вас не будет любить. Но я расцениваю эти риски как минимальные: меня не нужно любить — со мной нужно сотрудничать.

Возврат к списку