Пресса о нас

 

Диагностика и изменение корпоративной культуры

Диагностика и изменение корпоративной культуры
22.01.2015

Цемент для организации

 

Ab ovo*. Что такое корпоративная культура? Это взгляды и ценностные установки, объединяющие группу людей, команду единомышленников; модели поведения, которые разделяются и демонстрируются большинством сотрудников. Об изменении корпоративной культуры может идти речь в том случае, если в компании происходят кардинальные перемены (изменение бизнес-модели, смена стратегии и т. д.); во всех других случаях это будут ее корректировки.

 

Априори понятно, что идейным вдохновителем, «архитектором», выступает генеральный директор либо собственник бизнеса, ценностные установки которого принимаются за основу. А основными мотиваторами для сотрудников могут быть такие факторы, как достижения, власть, стремление познать, принадлежность к кому/чему-либо.

 

Вариантов развития корпоративной культуры и ее классификаций множество. Мне близка та, что основана на архетипах (cм. рисунок).

 

У данных корпоративных культур есть свои преимущества и недостатки. Но каждая оправдана в тот или иной момент жизненного цикла компании. Исходя из мироощущения и мотивации первого лица, а также целей организации формируются ценности, на которых основывается корпоративная культура.

 

От каждого члена команды не требуется абсолютной идентичности взглядов, поскольку в коллективе должны присутствовать сотрудники с различным темпераментом. Достаточно будет того, что человек принимает основные ценности и готов ими руководствоваться в работе. Специалист может не разделять ценности руководителя, что будет сигналом к необходимости менять компанию.

 

Корпоративная культура (далее – КК), как невидимый цемент, помогает организации сплотиться, мобилизовать все внутренние ресурсы и направить их на достижение бизнес-целей. Исходя из такого понимания, КК создает среду, которая помогает компании влиять на результат своей работы. Важно помнить, что лидеров навсегда не бывает – в условиях работы на глобальном рынке каждый день необходимо доказывать свой статус. Принцип предельно прост: кто остановился, тот упал.

 

Не стоит строить иллюзий, что КК можно изменить за один–два месяца – за такой период можно лишь обозначить определенные границы и начать в них работать. Поскольку изменения связаны со сменой ценностного ряда общности людей, то это гораздо более длительный процесс, занимающий иногда несколько лет. Важно отметить, что основное время необходимо направлять не на понимание новых правил и распределение функций, а на их принятие. Каждый сотрудник должен разделять с компанией ответственность за конечный финансовый результат. Поскольку в действительно эффективном бизнесе нет сотрудников, которые просто выполняют определенные важные функции – есть команда нацеленных на результат профессионалов, каждый из которых хорошо понимает, что именно и для чего делает.

 

Лидеров навсегда не бывает. И сегодня на рынке с высокой конкуренцией происходит так: кто остановился, тот упал.

 

Всему свое время

 

На первый взгляд с корпоративной культурой все логично и просто: объединилась группа профессионалов вокруг хороших идей и решила покорять бизнес-вершины. В жизни обычно все не так, и следует помнить о трех важных фактах:

  • как и человек, любая организация проходит определенные этапы развития – жизненный цикл;
  • все этапы имеют четкую последовательность, и перескочить через один невозможно;
  • на каждом этапе от компании требуется определенный набор действий. Ошибки чреваты серьезными последствиями для организации.

На первом этапе, когда бизнес только формируется, важно все управленческие усилия направлять на развитие команды, ее слаженность, взаимодействие внутри. Как в спорте: все сотрудники должны стать командой-звездой, которая сможет добиваться побед.

 

На втором этапе – экспансии и активного освоения рынков – важно сфокусировать внимание на клиентах. Компании необходимо быть гибкой, чтобы оперативно принимать решения, постоянно мониторить рынок и успевать за всеми его тенденциями. Кроме того, чтобы добиться результата, она  должна составить профиль клиента и налаживать с ним отношения.

 

Третий этап – период наведения порядка – требует от управленческой команды системности. Рынки завоеваны, клиент изучен, теперь время оглянуться назад и наладить все процессы.

 

Четвертый этап – зрелость. Логичное время для того, чтобы уделить внимание внутренним социальным, культурным и поведенческим процессам. Именно здесь нужны исследования социального климата, налаживание отношений внутри компании, разрешение внутренних конфликтов и т. д.

 

Как я уже упоминала, на каждом из этапов важно делать то, что продвинет организацию вперед, а не заставит ее оставаться на месте. Кроме того, на каждом этапе жизненного цикла ей нужны различные корпоративные культуры. Например, когда бизнес-путь только начинается и ей необходимы активные действия и результат, нужна КК достижений, мотивирующая сотрудников на конкретный результат. В то же время данная культура покажет несостоятельность на этапе зрелости бизнеса, когда большинство вершин достигнуто и цель – удерживать занятые позиции. Здесь нужна культура отношений – добропорядочность, дружеские отношения, отсутствие конфликтов. Компания может позволить себе расслабиться, градус агрессивности поведения уже можно снижать. Обычно решение поздних задач малоэффективно, а иногда даже вредно для организации.

 

«Заточенные» на результат

 

Говоря об этапе развития, на котором в данный момент находится наша компания, отмечу, что сегодня она изменила бизнес-модель. Важно, чтобы каждый сотрудник делал, возможно, даже больше, чем от него ожидает организация. Это хороший пример культуры достижений, когда нужно добиваться результата через преодоление трудностей, чтобы не отстать от конкурентов на глобальном рынке. Поговорим о том, как действуем мы и почему у нас получается.

 

Секрет в том, чтобы делать правильные вещи в правильной последовательности. Все процессы начинаются с отбора персонала, – готового к работе в культуре достижений, разделяющего наши ценности, а также обладающего необходимыми знаниями и умениями. Не каждый согласен трудится в условиях постоянной борьбы (а достижения – всегда борьба), многозадачности и дефицита времени. Важно изначально поставить нужные «фильтры», чтобы в компанию пришли именно те, кому под силу своей заряженностью и азартом продвинуть ее к новым вершинам. Подобрав «правильных» людей, нужно адаптировать их в новой среде.


Неизбежный стресс новой работы не должен вылиться в затяжной адаптационный период, для чего сотруднику важно сразу же назначить куратора или ментора, который поможет влиться в среду и собственным примером вдохновит нового коллегу.

 

Неотъемлемым звеном культуры достижений являются поощрения и взыскания, которые должны служить достиженцам ориентиром для определения правильного курса. Здесь важно соблюдать три принципа:

1) Регулярность (премия привязана к конкретному показателю и выплачивается регулярно).

2) Объективность (обратная связь основана на объективных данных).

3) Последовательность («правила игры» не должны быть декларациями: достижение = премия, проступок = взыскание), но не ограничивается только материальными вещами. 

Наконец, увольнение достиженцев не должно выглядеть чем-либо унизительным, а скорее переходом человека на новый этап своей жизни.

 

Еще раз акцентирую внимание на адаптации сотрудников к достиженческой культуре. Компания должна быть готова помочь в данном случае, поскольку далеко не все изначально направлены на нее, но многие могут быть готовы измениться. Можно использовать специальные методики – например, ценностные семинары, в ходе которых коуч дает конкретные модели поведения, ожидаемого организацией от сотрудников. Кроме того, топ-менеджмент должен с помощью различных каналов (личные встречи, внутренние СМИ и т. д.) транслировать собственное понимание ценностных установок компании. Каждый специалист выводы делает сам, поскольку работа должна быть комфортна, приносить удовольствие и деньги здесь – не решающий фактор.

 

Значение семинаров. Отдельно остановлюсь на ценностных семинарах, серию которых можно проводить для сотрудников при внедрении корпоративной культуры достижений. Их цель – показать модель поведения, ожидаемую компанией, на конкретных примерах и закрепить впечатление эмоционально. Первый блок проводит топ-менеджер, который рассказывает сотрудникам разного уровня из разных подразделений, что лично для него значит каждая ценность и почему он ее разделяет. К диалогу подключаются другие участники, которые также высказываются о том, как ими воспринимается та или иная ценность. После просмотра фильма участники разбирают виды культур и определяют их признаки. Завершает семинар творческое задание, закрепляющее понимание на эмоциональном уровне.

 

Корпоративная культура должна сопровождать все изменения, которые происходят в компании. В отдельности, внедрение значимых проектов – например, кодекса этики, изменение структуры бизнеса или бизнес-модели и т. д. Это необходимо для того, чтобы сотрудники знали и хорошо понимали цель подобных изменений. В противном случае цель может быть понята неправильно, и любые разговоры о личной эффективности каждого, о вкладе в общий результат компании будут пустым звуком.

 

При изменении корпоративной культуры меняются все процессы в буквальном смысле. Следовательно, инструментами изменений также могут быть любые инструменты – от внутренних СМИ до корпоративных мероприятий, от организации офиса до ответов на телефонные звонки. Инструменты должны работать на ту корпоративную культуру, которую избрала для себя компания.

 

Возвращаясь к нашей организации и культуре достижений, приведу несколько примеров. В корпоративных СМИ часто используем только совершенную форму глагола («мы отгрузили оборудование», «мы закончили первый этап»). Также выбираем личную встречу или телефонный разговор, а не длительную переписку по электронной почте; всегда берем ответственность на себя, а не работаем «стрелочниками»; ищем варианты, как сделать, а не как избежать; собираем мобильную проектную группу, а не работаем над сложной задачей поодиночке.

 

Офис компании, нацеленной на достижения, может быть современным, в стиле Workplace Innovation – с легкой эргономичной мебелью, мобильными рабочими местами и большими окнами. Общение по телефону должно соответствовать культуре достижений: быть максимально лаконичным, эффективным, нацеленным на повышение продаж.

 

Корпоративные мероприятия в формате самодеятельности, представлений или мини-КВН также могут поддерживать достиженческую культуру, поскольку каждый коллектив должен приложить усилия, чтобы праздник получился действительно интересным.

 

Диагностика на входе и в процессе

 

Теперь о диагностике КК. Все просто: если компания работает и достигает поставленных целей, значит, она функционирует; если нет – в ее работе есть неполадки.

 

Оценивать корпоративную культуру нужно с точки зрения влияния на капитализацию компании – ни больше, ни меньше. «А как же работа менеджеров по продажам, – спросите вы, – ведь на повышение продаж влияют именно они?» Не совсем так. На продажи влияют все 100 % специалистов организации, а менеджер по продажам – то единственное окно, через которое происходит общение с клиентами. Менеджеры по продажам, которые приходят в компанию, должны быть «заточенными» на ее корпоративную культуру – достижение результата. Если менеджер не достигает поставленных перед ним целей, значит, он не тот человек – у него другие внутренние установки, другая культура, и, возможно, организации с ним не по пути.

 

Чтобы понять, какие именно ценности у конкретного человека, можно задать ему несколько правильных вопросов: «Какими достижениями вы гордитесь?» и послушать ответ. Если человек гордится достижением конкретного результата («Я повысил объем продаж на 20 %»), то передо мной – достиженец, ценностный ряд которого совпадает с нашими корпоративными установками. Если человек наибольшими достижениями считает повышение собственного уровня знаний или умений, значит, что с большой степенью вероятности он займется собственным образованием и развитием, но не будет эффективен в достижении целей. Если человек говорит о карьере, то логично, что он станет уделять больше внимания не достижению целей, а собственному продвижению.

 

Каждая компания диагностирует корпоративную культуру по-своему, также использует разный инструментарий: анкетирования, соцопросы, сбор слухов и рисков, исследования корпоративной культуры или социального климата бизнеса и т. д. Собственно, любой из данных инструментов может выявить наличие информационных «пробок» во внутренних каналах и принять необходимые меры. Если нужно проанализировать, как работает система КК в целом, проводятся специальные исследования корпоративной культуры, в которых есть несколько блоков вопросов по ценностным установкам, подходам к решению задач, клиентоориентированности и т. д. Кроме того, в таких опросниках есть примеры поведения в тех или иных ситуациях и предложение выбрать наиболее подходящую модель.

 

Важно помнить, что принятая в компании корпоративная культура не отменяет наличие ряда субкультур в отдельных подразделениях. Поскольку у каждого свои задачи и свои KPI’s. Например, если речь идет о культуре достижений и бухгалтерии, то, понятное дело, что бухгалтер не должен быть образцом достиженца, поскольку его работа является процессом. Четко выверенный, эффективный, но процесс. К тому же сотрудник бухгалтерии должен отчетливо понимать, что и как должен делать, чтобы помочь бизнесу достигнуть результата. Специалист отдела продаж – совсем другое дело: его результат – максимальное удовлетворение клиента, и сотрудник данной функции более чем кто-либо должен быть ярким примером достиженца.

 

Резюмируя, сделаю акцент на трех пунктах, о которых не стоит забывать:


1. Корпоративная культура – прямое отражение бизнес-целей компании. Любые несовпадения в данном вопросе небезопасны.


2. При изменении корпоративной культуры не бывает мелочей. Буквально все должно подчеркивать тип культуры, принятый в организации.


3. Диагностика корпоративной культуры может быть проведена с помощью любых инструментов. Но главным признаком того, что с КК все в порядке, является результативная работа организации.

 

При подготовке статьи использованы материалы презентаций «Организационная диагностика» и «Развитие культуры достижения» М. Имасса.



 * Латинский фразеологический оборот, обозначающий "с самого начала". В буквальном переводе звучит "С яйца" 


Возврат к списку