Budujemy drzewo: lekcja planowania dla firm zorientowanych na wynik

Budujemy drzewo: lekcja planowania dla firm zorientowanych na wynik
27.07.2015

Pracownicy firmy powinni rozdzieli z kierownictwem odpowiedzialno za osignicie kocowego wyniku finansowego. Ze wzgldu na to, e w naprawd skutecznym biznesie nie ma ludzi, którzy "tylko wykonuj jakie wane funkcje", istnieje tylko zesp specjalistw, kady z ktrych jest zorientowany na osignicie wyniku i jest w peni wiadomy swoich dziaa.

Dobrym narzdziem podporzdkowania zada pracownikw do oglnych celw firmy jest metoda drzewa celw. Metoda pomaga personelu kierowniczemu uporzdkowa i wizualizowa strategi osigniecia gwnego celu.


Gwne cele metody:

opracowa plan osignicia kluczowego celu firmy poprzez realizacj szeregu celw czstkowych na niszym poziomie;

przydzielenie odpowiedzialnoci i uprawnie dla wydziaw i pracownikw w celu osignicia kluczowego celu firmy;

kreowanie wiadomoci pracownikw w zakresie ich wkadu w realizacj kluczowego celu;

ocena skutecznoci struktury organizacyjnej firmy;

okrelenie optymalnych kluczowych wskanikw efektywnoci biznesu, na ktrych zostanie zbudowany system motywacji pracownikw.


Forma rozgaziona

Struktura drzewa celw jest oparta na istniejcej strukturze organizacyjnej firmy patrz. W przypadku firmy Corum, drzewo ma trzy poziomy: gowa firmy i dwa poziomy zarzdzania. Pierwszy z nich jest reprezentowany przez jednostki centrum korporacyjnego, drugi - dziay produkcyjne oraz firmy handlowe. Rozkad odbywa si wedug struktury organizacyjnej, gazie drzewa s podzielone na mniejsze cele. Kada jednostka organizacyjna firmy otrzymuje szczegowo wyznaczone cele dziaalnoci; w miar aktualizacji odbywa si informowanie. W praktyce wyglda to w nastpujcy sposb: wydziay sporzdzaj i podaj do zatwierdzenia wasne budety (w Corum cele zawsze s wyznaczane "od dou"), na podstawie czego jest ksztatowany roczny plan biznesowy, ktry po przyjciu jest prezentowany dla kadej jednostki. Przedstawia rwnie podstawowe sposoby osignicia. Na przykad: "W 2015 roku planowane jest zwikszenie sprzeday departamentu o 40% poprzez zwikszenie wolumenu produkcji w naturze, zawarcie nowych umw, wzrost cen w zalenoci od sytuacji na rynku."

Gdy cel departamentu jest precyzyjnie sformuowany, mona skutecznie rozdzieli strefy odpowiedzialnoci i uprawnienia. Zwiksza to rwnie motywacj pracownika, budujc uczucie przynalenoci do wikszej caoci, osigniciu efektu na du skal. Ponadto, poprawnie uoone drzewo celw moe wskazywa na braki lub niepotrzebne linki w istniejcej strukturze organizacyjnej.

Wskaniki sukcesu: KPI

Regularna ocena poziomu realizacji celw w drzewie jest wyraona za pomoc kluczowych wskanikw skutecznoci (KPI). Kady cel ma szereg wskanikw (nie wicej ni siedem), charakteryzujcych stopie zaawansowania jednostek organizacyjnych w realizacj tego celu w wyznaczonym czasie. Formuowanie takich wskanikw jest nie mniej trudnym i odpowiedzialnym zadaniem, ni ksztatowanie samego drzewa celw. Kluczowe wskaniki powinny dostarcza wyczerpujc, ale nie zbdn informacj i dobiera si wedug zasady "im mniej, tym lepiej". Odpowiednio dobrane wskaniki KPI pomagaj oceni stopie realizacji celw oglnych i stopie udziau w tym procesie kadej jednostki. Ponadto, pozwalaj kontrolowa kierunek ruchu firmy oraz czynniki warunkujce taki ruch.

Stosowany w drzewie celw KPI powinny zawiera ostateczny wynik, ktry chcemy uzyska od pracownikw danego kierunki biznesu. Nie tylko pewny przekrj i czciowy wynik, tylko produkt kocowy, ktry z kolei pozwoli firmie zarobi wicej pienidzy.

Przykady KPI

Dla Dyrektora generalnego:

Pynno finansowa (Free Cash Flow, FCF)

EBITDA firmy

Wskanik lojalnoci (Net Promoter Score, NPS) firmy w ocenie kluczowych klientw

Wydajno pracy w przeliczeniu na 1 pracownika firmy

Wskanik lojalnoci do akcjonariusza w miejscach lokalizacji biznesu

Dla dyrektora departamentu produkcyjnego:

FCF departamentu

EBITDA departamentu

Poziom przeterminowanych zamwie

Ciko wypadkw przy pracy

NPS departamentu w ocenie kluczowych klientw

Dla dyrektora ds finansw:

Terminowo i dokadno sporzdzenia sprawozda w obszarze zarzdzania, ksigowoci oraz IFRS

Warto portfela kredytowego

Wykonanie warunkw umownych

Rotacja kapitau obrotowego

Koszty operacji bankowych

Wynik ekonomiczny portfela projektw inwestycyjnych

NPS funkcji zarzdzania finansami w ocenie klientw wewntrznych

Najwaniejszy - wynik

Nie jest atwym zadaniem uoenie drzewa celw dla wikszej firmy holdingowej z brany budowy maszyn ze zoon macierzow struktur finansow. W Corum odpowiedzialno wedug jednego wskanika finansowego jest podzielona pomidzy kilkoma departamentami, przy czym ich cele i wskaniki KPI powinny by formuowane bez powielania. Zbudowa optymalny system nam pomogo wprowadzenie zasady odpowiedzialnoci macierzowej i przejcie do procesowego modelu zarzdzania. Zilustrowa mechanizm macierzowej odpowiedzialnoci, mona w nastpujcy sposb: kada spka handlowa, wchodzca do skadu Corum jest odpowiedzialna za sprzeda caego portfela wyrobw na swoim rynku; przy czym, celem departamentu jest realizacja wasnego zestawu urzdze na wszystkich rynkach. Z powyszej struktury tworz si linie przecicia obszarw odpowiedzialnoci. W rzeczywistoci, powstaje wsplna odpowiedzialno za osignicie wsplnego wyniku.


Jako cz funkcjonalnego systemu zarzdzania, kada jednostka organizacyjna ponosia odpowiedzialno za cz pracy, lecz nie byo wspdziaania: gromadzia si nieukoczona produkcja, nalenoci. Wszystko to pogarszao pynno i komplikowao zarzdzanie kapitaem obrotowym. Zrozumielimy, e model funkcjonalny nie pozwala na rozwj firmy w czasie szczytw gospodarczych i stabiln prac w czasie kryzysu. zatem postanowilimy przej do modelu zorientowanego na wynik - procesowego modelu zarzdzania. Zmiany rozpoczy si jeszcze zanim opanowalimy ca teori - i ju jako fakt dokonany, opracowywalimy opisy powiza podstawowych procesw i algorytmw wsppracy poszczeglnych departamentw.

Od 2012 roku, w cigu kilku lat systematycznie pracowalimy nad przekazywaniem upowanie od rodka do kierunkw biznesowych i firm handlowych. W wyniku dziaa, centrum korporacyjne skoncentrowa funkcje strategiczne (wyznaczenie celw, metodologia) i kontrolne (monitoringu podstawowych KPI dziaalnoci firmy). Natomiast dziaalno operacyjna zostaa przeniesiona na drugi poziom zarzdzania - do departamentw poszczeglnych wyrobw i spek handlowych.

Poniewa model procesu koncentruje si na realizacji gwnego celu, na pierwszy plan zamiast poziomu sprzeday wyszed poziom mary i operacyjny przepyw pieniny generowany przez firm. Poniewa na dzie dzisiejszy wszyscy kierownicy Departamentw wykorzystuj pojcie "mara", "operacyjne przepywy pienine', "koszty stae", EBITDA. Porwnuj aktualne wskaniki z zamierzonymi wynikami i koryguj sw dziaalno w celu osignicia wyznaczonych wskanikw. W pewnym sensie nawet konkuruj ze sob, przeprowadzajc wewntrzne testy porwnawcze. Na przykad, dla spek handlowych jest obliczany stosunek kosztw staych do sprzeday. W ten sposb ocenia si koszt wasny usug na jednostk sprzedawanych wyrobw. Wedug tego wskanika dyrektorzy spek handlowych konkuruj ze sob: staraj si nada za przywdc. W ten sposb zwiksza si i oglny wynik.


Przekonalimy si, e i metoda "drzewa celw", i system odpowiedzialnoci macierzowy, i procesowy model zarzdzania - to praktyki biznesowe, ktre pomagaj skierowa wysiki setek tysicy pracownikw na wsplny cel: sukces finansowy firmy. Wic praca caego roju pszcz przeksztaca si w splny soik miodu. W takim ulu wszyscy rozumiej swoje cele - nie tylko brzcze, wydawa dwiki, lecz wytwarzanie produktu kocowego - miodu.