Osign i zdoby. Historie CFO, dyrektorzy si oglne

07.04.2014

press


Okoo 40% dyrektorów generalnych na wiecie w przeszoci zajmowao stanowiska dyrektorów marketingu i sprzeday, 20% byo dyrektorami operacyjnymi, a kolejne 40% wywodzi si z dyrektorów finansowych. W Ukrainie tendencja jest inna. Stanowisko CEO /dyrektora generalnego/ osiga tylko 10-11% dyrektorów finansowych.

"Investgazeta" wyszukaa tych, którzy z wasnego dowiadczenia wiedz, jak przej t drog. Roman Bondar, partner w firmie Talent Advisors, przepyta Piotra Czernyszowa (ex-CEO Carlsberg Ukraine) i Jewgienija Romaszczina, Dyrektora Generalnego Corum Group o to, jak stanli na czele firm, jakie jest gówne zadanie CFO, i jakie role cz dyrektora generalnego i finansowego.


Jak dziecistwo wpyno na Pana rozwój i karier?


Jewgienij Romaszczin: Moi rodzice to nauczyciele. ylimy niebogato, i krpowaem si prosi rodziców o pienidze. Ju wtedy pojawia si myl, e w yciu trzeba co osign. Psychologowie nazywaj to zdekompensowanym modelem zachowania. Z jednej strony nie wystarczao mi pienidzy i chciaem je zarobi, z drugiej - widziaem, e na wiecie jest duo niesprawiedliwoci, i chciaem mie na to wpyw. Podczas studiów na uniwersytecie na wydziale ekonomicznym zapragnem zosta dyrektorem finansowym - spodoba mi si ten zawód. Ukoczyem uniwersytet w 1996 roku i po czterech latach zostaem CFO. A akurat o karierze dyrektora generalnego nie mylaem. By moe dlatego, e wystarczyo mi moje poletko, trafiaem do firm, w których i tak byo nad czym pracowa. Ale zrzdzeniem losu zostaem dyrektorem generalnym kompanii "Gornyje maszyny", która w ubiegym roku zmienia nazw na Corum.


Piotr Czernyszow: Urodziem si w Jekaterynburgu, caa moja rodzina to nauczyciele akademiccy. Mój dziadek - synny matematyk - stworzy wydzia, który ja póniej ukoczyem. Prawd mówic nie miaem wyboru, gdzie mam si uczy. Szko matematyczn ukoczyem ze zotym medalem i wstpiem na wydzia matematyczny. W naszej rodzinie z pienidzmi nigdy nie byo problemu - moja mama i babcia udzielay korepetycji, z czasem zaczem im pomaga. Na pitym roku studiów na uniwersytecie zaczem uczy w liceum przy uniwersytecie. Bya to doskonaa szkoa ycia, nauczyem si dwóch rzeczy: "kontrolowania" kadego audytorium i publicznych wystpów. Po czterech latach wykadania odszedem do banku, potem przez rok byem na stau w duej firmie w Wielkiej Brytanii, nastpnie zostaem kontrolerem finansowym, a w rezultacie i dyrektorem. Pomys zajcia stanowiska dyrektora generalnego pojawi si ju wtedy, kiedy zaczem pracowa w banku i zrozumiaem, e na pewno nie chc pracowa na stanowisku niszym ni CEO. Rozwijaem si dalej w kierunku finansów, ale zawsze uwaaem, e to jakie nieporozumienie (mieje si).


Jewgienij, czy Pan uwaa, e zosta dyrektorem generalnym przez przypadek? Nie pragn Pan wadzy?


J.R.: Mam inn motywacj - jestem czowiekiem sukcesu.

P.Cz.: Sdz, e troch Pan oszukuje. Z mojego punktu widzenia wadza to najlepszy motywator. Ona motywuje równie Pana, tylko by moe Pan po prostu nie jest tego wiadom.

J.R.: Ten, kogo motywuje wadza, znajduje si na szczycie pewnej piramidy i troszczy si o jej dobrobyt. Takiego przywódc atwo rozpozna po zotych spinkach do krawatu lub drogim zegarku - pewnych umownych odpowiednikach korony. A ludzie sukcesu osigaj bogie nieróbstwo poprzez pokonywanie wyzwa, maj inn natur motywacji.

P.Cz.: Zasadniczo nie zgadzam si w kwestii zegarków i spinek. Wydaje mi si, e wybieraj je ludzie, którzy w rzeczywistoci czuj si niedowartociowani. Zote, bardzo drogie spinki i zegarek to sygnay, e czowiek jest zakompleksiony. Nie ma wystarczajco duo swojej wewntrznej siy, i za pomoc sygnaów zewntrznych stara si udowodni, e jest silny.


Jak Panowie uwaaj, który dyrektor finansowy jest bardziej skuteczny - ten, którego motywuje wadza czy osignicia?


J.R.: Generalnie istniej trzy typy motywacji. Nie wystpuj w czystej formie, to zawsze s kombinacje. Ale jeden z nich zawsze jest mocniej wyraony. Sukcesy osigaj ci, u których wyranie przejawia si albo motywacja osigni, albo wadzy.

P.Cz.: Zgadzam si.

J.R.: Ale motywacja przywódcy wpywa na kultur korporacyjn. Jeli ludzie pracuj z menaderem, który kieruje si chci osignicia rezultatów i zdobycia nowych szczytów, zachowuj si tak samo. Jeli kieruje nimi czowiek motywowany wadz, wyniki osigane s poprzez strach, e nie uda si zrealizowa postawionych zada.

Jeli przedstawimy model kompetencji dla dyrektora finansowego, to mamy trzy grupy kompetencji: korporacyjne - przyjcie kultury wartoci kompanii; menaderskie, które potrzebne s dowolnemu kierownikowi niezalenie od funkcji, oraz funkcyjne. Jedynie ostatnia grupa odrónia dyrektorów finansowych od innych kierowników dziaów. Niestety wielu CFO koncentruje si na rozwijaniu wanie kompetencji funkcyjnych, mylc, e wanie to pomoe im si rozwin.


A co jest najwaniejsze w pracy CFO?


J.R.: Kiedy natknem si na opis oferty pracy, w którym bya mowa, e poszukuj dyrektora finansowego, a nie ksigowego, czowieka, który rzeczywicie rozumie, jak pracuj pienidze. Bardzo mi imponuje taki opis roli CFO.

P.Cz.: Kiedy byem dyrektorem finansowym w zachodnich firmach, stale próbowano mnie zmusi do napisania job description [opisu stanowiska - przyp. tum.] dla CFO. Odmawiaem - nie lubi gupiej biurokracji. I w ogóle, job description dla dyrektora finansowego jest bardzo prosty. Obowizki CFO polegaj na tym, eby firma zawsze miaa pienidze w iloci niezbdnej do prowadzenia dziaalnoci. A w jaki sposób on to zapewni to ju jego sprawa.



Czowiek sukcesuCzowiek sukcesu

Jewgienij Romaszczin, 39 lat
Dyrektor Generalny Corum Group, ukoczy Uniwersytet Pastwowy w Tule.
Pracowa jako ekspert dyrekcji ds. inwestycji zewntrznych firmy "Sewerstal", nastpnie sta na czele dyrekcji gospodarki i finansów firmy "Karelsksij okatysz". W 2005 roku stan na czele dyrekcji finansów firmy DTEK, a w 2007 - Dywizji Wydobycia i Wzbogacania Wgla. Od marca 2010 stoi na czele Corum Group.


W yciu dyrektora generalnego, majcego przeszo finansow, s dwie fazy przejciowe. Pierwszy - kiedy rozwija si w ramach pewnej funkcji, stajc si gow dziau. I drugi - kiedy dyrektor finansowy, który ju zrealizowa si w tych subfunkcjach, w peni je opanowa, podejmuje decyzj o wziciu odpowiedzialnoci za firm jako cao. Jak to si odbyo w Panów przypadku?


J.R.: To teoria, w yciu tak si nie zdarza. Wikszo ludzi, którzy pracuj w ksigowoci, nie rozumie jej podstawowej zasady - przewagi treci nad form. Widziaem bardzo niewielu ksigowych, którzy rozumiej, e ksigowo istnieje tylko po to, eby zarabia wicej pienidzy. Jeli czowiek myli, e jest to proces dla samego procesu, nie stanie si dobrym dyrektorem finansowym.

P.Cz.: Menaderowie graj role - jak w teatrze! Jeli czowiek jest w stanie nie tylko prowadzi ewidencj ksigow, ale i gra rol, to ma szans. Ponadto zarzdzanie, to w istocie storytelling [opowiadanie historii - przyp. tum.]. Jeli potrafisz opowiada historie, czy je z biznesem, to wtedy jeste super menaderem. Ludzie sabo zapamituj aksjomaty i postulaty, ale dobrze pamitaj interesujce i pouczajce historie.

O rolach: Dyrektor finansowy peni trzy gówne role. Pierwsza rola to bramkarz. Powinien utrzymywa obron, chroni firm od wszelkich nieprzyjemnych sytuacji. Jeli mimo wszystko si one zdarzaj, do naprawienia sytuacji zazwyczaj wysyany jest dyrektor finansowy. Powinien widzie, gdzie s sabe punkty, i ochrania je. Druga rola - komunikator. Wyobramy sobie, e dyrektor finansowy przychodzi do naczelnika wydziau i mówi: zrób tak, eby nasza EBITDA wynosia 15%. Ten niczego nie zrozumie i pójdzie dalej wykonywa swoj prac, mylc, e "na górze" zwariowali (i, nawiasem mówic, bdzie mie racj!). Komunikator powinien mówi tak, eby ludzie rozumieli, przeprowadzi dekompozycje celów na mniejsze, dostpne szeregowym menaderom, ale przy tym zapewniajce osignicie celów firmy. Trzecia rola dyrektora finansowego - to messenger [posaniec - przyp. tum.]. Dyrektor finansowy przekazuje bardzo duo wiadomoci: analitykom, radzie dyrektorów, dziennikarzom, bankom, audytorom, i w jego sowa powinno si wierzy. Dlatego powinien by bardzo przekonujcy, i to nie tylko w cyfrach, ale i si wewntrzn.

Jeli rol bramkarza zastpimy arbitrem to otrzymamy dyrektora generalnego. W firmie s marketingowcy, logistycy, dyrektor produkcji, i jeli biznes idzie prawidowo, zawsze s skonfliktowani. Dyrektor generalny - jak szanowany arbiter, jeli bdzie to konieczne (nie powinno si to czsto zdarza w dobrej firmie), rozsdzi spór, nawet jeli kto co straci. I jest to skrajnie wana funkcja.


Jewgienij, czy Panu te zdarza si gra rol arbitra?


J.R.: Zgadzam si, e s sytuacje, kiedy trzeba wystpowa w roli arbitra, ale nie zgadzam si, e to dobrze. Im mniej takich sytuacji, tym lepiej. Nie dlatego, e trzeba "stumi" konflikt, a dlatego, e trzeba go rozwiza innymi narzdziami. Jest najbardziej podstawowy mikki fundament - kultura i wartoci korporacyjne. Jeli ludzie je podzielaj, to taka podstawa pozwala im wspópracowa, pomimo rónych konfliktowych ról. Czynnik twardy to fizyczna struktura organizacyjna i procesy. Zetknlimy si z tym w Corum, kiedy firma jeszcze nosia nazw "Gornyje maszyny". Stale wystpoway utrudnienia. Kady rozwizywa swoje lokalne zadania, powstawaa niezli¬czona ilo sytuacji konfliktowych, które trzeba byo stale rozsdza. Dlatego wiadomie przeszlimy na pionowy model zarzdzania, i kady zacz odpowiada za swój wynik finansowy. Ilo takich konfliktów zmniejszya si o dwa rzdy wielkoci.

P.Cz.: Oni, zapewne, do Pana zaczli przychodzi rzadziej, ale wewntrz pionów ilo konfliktów nie spada.

J.R.: Nasz model dziaania firmy jet troch inny, nie okrelamy parametrów "z góry". Jest strategia, jako punkt orientacyjny - dyrektor finansowy dekomponuje to, co znajduje si w strategii, ale na poziomie posania budetowego, a nie okrelania zada. Projekt budetu idzie z dou do góry. Nie mona likwidowa zdrowego konfliktu interesów, lepiej rozwizywa go wspólnymi wartociami i struktur organizacyjn.

P.Cz.: My w zasadzie uzupeniamy si nawzajem. Konflikty powinny wystpowa, ale we waciwej iloci. Jeli bdzie ich zbyt duo, rozwal firm. Lecz jeli ich nie ma, to równie jest niezdrowe. Konflikty posuwaj dziaalno do przodu.



StanowczyStanowczy

Piotr Czernyszow, 45 lat.
Byy dyrektor generalny, Carlsberg Ukraine. Ukoczy Uralski Uniwersytet Pastwowy.
Pierwszy raz dyrektorem finansowym zosta w 2001 roku w firmie WWN. W latach 2002-2004 by CEO Vena Brewery. W 2005 - CFO firmy piwowarskiej "Baltika", Rosja. W tym samym roku zosta mianowany na dyrektora generalnego Carlsberg Ukraine, a nastpnie równie vice-prezydenta regionu Europy Wschodniej.


Jak, bdc CEO i zderzajc si z nieznanym, walczycie z obawami?


P.Cz.: Kady czowiek ma obawy - i to jest prawidowe. Jeli czowiek jest nieustraszony, to dugo nie poyje. Kiedy w 2006 roku objem stanowisko CEO, le spaem w nocy przez prawie dwa lata, poniewa obawiaem si, e w przyszym miesicu nie wystarczy nam pienidzy na wynagrodzenia. Najwaniejsze, eby twój strach nie przeniós si na podwadnych, przed nimi trzeba by bardzo pewnym. Jeli "Akela popeni bd", to ludzie uwaaj, e w firmie wszystko dzieje si le, i najlepsi zaczynaj odchodzi. Wane przy tym, by czasem pokaza sabo (gra rol) - opowiada o swoich rzeczywistych bdach (post factum). Dlatego jeli próbujesz pokaza, e nigdy si nie mylisz i nie masz wtpliwoci, nie bd Ci wierzy.

J.R.: Obawy czowieka, zorientowanego na wynik, i obawy czowieka z wyraon motywacj wadzy s róne. Ten, kto stara si co osign, patrzy na kade trudne zadanie jak na wyzwanie. Ale bywa tak, e czowiek nie wie, czego si boi, i wtedy denerwuje si duo bardziej. Nieokrelono budzi strach, ale kiedy zbierasz informacje i rozumiesz, jak bd rozwija si wydarzenia, lki si zmniejszaj. Przy tym nie zgadzam si, e zawsze naley "zachowywa twarz". Bywaj sytuacje, kiedy mona powiedzie "Nie wiem, jak rozwiemy to zadanie, ale wierz, e je rozwiemy".


Macie rónych interesariuszy. Jak uwaacie, dziki jakim waszym cechom zdecydowali, e jestecie gotowi na odpowiedzialno na pierwszej pozycji?


P.Cz.: I lokalny oligarcha, i prezes zachodniej korporacji zawsze szuka lidera. Przywództwo - to umiejtno prowadzenia za sob ludzi. Lub umiejtno dziaania tak, aby ludzie robili to, czego potrzebujesz, mylc, e oni sami tego chc.

J.R.: W moim przypadku zobaczyli malekiego Hannibala - czowieka, który moe przeprowadzi przez malekie Alpy. W myl zasady "Widz cel, nie widz przeszkód".